Hình 1 - Khuôn khổ phát triển và quản lý quan hệ đối tác đổi mới

4.2  Các điểm bắt đầu quan hệ đối tác đổi mới

Việc tham gia mối quan hệ đối tác đổi mới không phải là quá trình tuyến tính. Các tổ chức có thể tham gia vào quá trình xây dựng mối quan hệ đối tác đổi mới ở bất kỳ điểm nào, tùy thuộc vào hoàn cảnh của họ. Ví dụ:

- Nếu tổ chức đã sẵn sàng quyết định lý do tham gia mối quan hệ đối tác đổi mới, thì có thể bỏ qua Điều 5 và bắt đầu từ Điều 6.

- Nếu tổ chức đã xác định hoặc từng được xác định bởi các đối tác tiềm năng, thì có thể bỏ qua Điều 5 và Điều 6 và bắt đầu từ Điều 7.

- Nếu tổ chức đã phù hợp với các đối tác, thì có thể bắt đầu từ Điều 8.

5  Bắt đầu mối quan hệ đối tác đổi mới

5.1  Yêu cầu chung

Khi xác định được cơ hội đổi mới, tổ chức cần tiến hành phân tích khoảng cách để đánh giá sự khác biệt giữa trình độ, năng lực, tài sản hiện có của tổ chức và những yêu cầu mà tổ chức đó cần.

...

...

...

Ở hầu hết các trường hợp bản phân tích khoảng cách đưa ra một danh mục những kiến thức về công nghệ, tổ chức, trình độ, khả năng, tài sản còn thiếu; bản phân tích sau đó được sử dụng để xác định và lựa chọn (các) đối tác phù hợp nhất.

Cũng có thể xảy ra trường hợp, dựa vào các vấn đề, nhu cầu và kỳ vọng từ nội bộ và bên ngoài, tổ chức có thể kết hợp các nguồn lực mà không cần xác định cơ hội cho hoạt động đổi mới. Có thể tổ chức có trình độ, khả năng và tài sản để triển khai riêng sáng kiến đổi mới, nhưng vẫn cần lựa chọn đối tác.

Các lý do khác của việc lựa chọn đối tác bao gồm:

- Chia sẻ rủi ro (gồm có cả rủi ro về tài chính) và xử lý các rủi ro hiệu quả hơn;

- Có cái nhìn sâu sắc hơn về một hệ sinh thái, như một thành phần trong bối cảnh của tổ chức (ví dụ: thị trường, ngành mới...);

- Thúc đẩy mọi người (ví dụ: các đội/ nhóm nội bộ) và tạo dựng sự thống nhất, như một phần của việc lãnh đạo và văn hóa đổi mới nhằm cho phép sự cùng tồn tại của khả năng sáng tạo và hành động cần thiết để xác định và cung cấp các giải pháp mới hiện thực hóa giá trị;

- Học hỏi từ chuẩn đối sánh và từ nhiều phương thức khác để kiểm tra và đánh giá khả năng đổi mới và kết quả hoạt động của tổ chức;

- Rút ngắn thời gian đưa ra thị trường bằng cách tăng cường lập kế hoạch và các quá trình vận hành của tổ chức;

- Giảm chi phí và/ hoặc tối ưu hóa các nguồn lực và tài sản của tổ chức;

...

...

...

- Tăng cường hình ảnh hoặc danh tiếng, và

- Giảm đầu tư riêng.

Các lý do dẫn đến việc không lựa chọn hợp tác có thể gồm:

a) mất đi tính độc lập

b) muốn phát triển năng lực nội bộ

c) không sẵn sàng chia sẻ kiến thức độc quyền, và

d) lựa chọn duy trì quyền sở hữu tài sản trí tuệ.

Kết quả phân tích cho phép tổ chức quyết định có tham gia mối quan hệ đối tác đổi mới không (Xem 5.2 và Phụ lục A).

5.2  Quyết định có hay không tham gia quan hệ đối tác đổi mới

...

...

...

a) Xác định được khoảng cách (Xem A.1, áp dụng Bảng A.1 để hướng dẫn phần phân tích này);

b) Xác định hướng tiếp cận tốt nhất để lấp đầy khoảng cách - theo cách nội bộ hoặc lấp khoảng cách bằng quan hệ hợp tác (Xem A.2, áp dụng Bảng A.2 và Bảng A.3 để hướng dẫn phần phân tích này).

Việc ra quyết định sẽ xác định hướng tiếp cận tốt nhất.

CHÚ THÍCH 1: Phụ lục A đưa ra công cụ để hướng dẫn phân tích khoảng cách để hỗ trợ xác định hướng tiếp cận đối tác tốt nhất.

CHÚ THÍCH 2: Đánh giá các tiêu chí để xác định hướng tiếp cận tốt nhất có thể phù hợp với tổ chức của bạn, có thể lấy nguồn từ tiêu chuẩn này (Xem 5.1, 6.3, Phụ lục C và Phụ lục D).

6  Lựa chọn đối tác

6.1  Khái quát

Phần lựa chọn đối tác đưa ra hướng dẫn về cách thức tổ chức có thể xác định, đánh giá và lựa chọn (các) đối tác phù hợp. Điều này đánh giá sự phù hợp cho từng đối tác tiềm năng bằng việc đánh giá cách thức một hoặc nhiều tổ chức có thể cùng nhau làm việc vì lợi ích chung.

6.2  Lập danh sách đầy đủ các đối tác tiềm năng

...

...

...

Các đối tác tiềm năng có thể được tìm thấy từ việc phân tích bối cảnh của tổ chức, đó là các bên mà tổ chức đó quan tâm và các mối quan hệ hiện có cũng như các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức đó, như sau:

a) Bên trong:

- tài liệu riêng của tổ chức;

- thông tin chiến lược ví dụ như: thực hiện dự báo và xác định tầm nhìn, lập kế hoạch kịch bản, lộ trình, kế hoạch thị trường, phân tích thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng;

- các chuỗi cung ứng;

- các chuỗi mua sắm;

- các đội/nhóm dự án;

- phòng/ ban đổi mới;

- bán hàng và tiếp thị;

...

...

...

- chế tạo;

- tài chính;

- sở hữu trí tuệ;

- phòng/ ban nghiên cứu và phát triển;

- ủy ban đạo đức và tuân thủ.

b) Bên ngoài:

- phản hồi/ nhu cầu khách hàng và người sử dụng cuối cùng;

- chuỗi cung ứng của đối thủ cạnh tranh;

- nhà sản xuất của đối thủ cạnh tranh;

...

...

...

- cụm và mạng lưới;

- hiệp hội ngành;

- hiệp hội thương mại;

- hiệp định thương mại;

- quy chuẩn và tiêu chuẩn;

- các ấn phẩm như: tài liệu nghiên cứu, tập san thương mại, báo cáo thường niên, báo cáo thị trường;

- cơ sở dữ liệu về bằng sáng chế và quyền sở hữu trí tuệ;

- trường đại học/ giáo sư/ chuyên gia tư vấn;

- các tổ chức nghiên cứu và công nghệ (RTOs).

...

...

...

Hình 2 minh họa ví dụ các tổ chức tiềm năng có thể trở thành các đối tác hợp tác hoặc giúp xác định được các đối tác.

Hình 2 - Ví dụ về các đối tác tiềm năng

6.3  Lập danh sách rút gọn các đối tác tiềm năng

Để rút gọn danh sách đầy đủ thành danh sách rút gọn, sự phù hợp của đối tác tiềm năng trong danh sách đầy đủ đã được xác định ở 6.2 cần được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

a) Kinh nghiệm hợp tác trước đó:

- hồ sơ theo dõi hợp tác trong quá khứ;

- lý do tham gia và dừng tham gia;

- những hạn chế quan hệ hợp tác; các điểm ngăn cản tiềm năng liên kết hợp tác tương lai.

...

...

...

- tài sản trí tuệ hoặc tiếp cận tài sản trí tuệ;

- khả năng nghiên cứu và phát triển;

- nguồn gốc của kiến thức hoặc tiếp cận kiến thức chuyên gia;

- các hệ thống bảo vệ kiến thức.

c) Hồ sơ theo dõi đổi mới:

- sản phẩm, quá trình, mô hình kinh doanh mới và/hoặc các hình thức phát triển khác, kể cả đổi mới tăng cường hoặc khai phá;

- bằng sáng chế, ấn phẩm và các trích dẫn;

- tăng trưởng thị phần;

- kết quả phối hợp đổi mới.

...

...

...

- hỗ trợ văn hóa đổi mới và môi trường làm việc;

- thái độ đối với rủi ro và khả năng chấp nhận;

- nguồn nhân lực và tỷ lệ nghỉ việc;

- năng lực và hiệu quả của các quá trình;

- thời gian đưa ra thị trường.

e) Hồ sơ tài chính:

- các báo cáo thường niên;

- các nguồn lực.

f) Quản lý sở hữu trí tuệ:

...

...

...

- quyền sở hữu;

- hồ sơ theo dõi cấp phép và kiện tụng;

- các chiến lược về ngắn hạn và dài hạn.

g) các rủi ro về địa chính trị, doanh nghiệp và đạo đức:

- khả năng cạnh tranh vượt bậc, rủi ro biến đối tác thành đối thủ cạnh tranh;

- sẵn sàng chia sẻ rủi ro, cơ hội, kiến thức và tài sản;

- rủi ro về chất lượng, ví dụ: không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, không bảo đảm được việc kiểm soát chất lượng chính xác;

- rủi ro về danh tiếng;

- tiếp cận kiến thức, tài sản và/hoặc các mạng lưới (tri thức);

...

...

...

- các khía cạnh văn hóa và ngôn ngữ;

- yêu cầu về pháp lý và tuân thủ và/hoặc những ràng buộc hạn chế;

- phân tích cấu trúc chi phí.

Các tổ chức cần sử dụng các tiêu chí để đánh giá mức độ phù hợp của đối tác tiềm năng (xem 6.4) dựa vào kỹ năng, kiến thức và/hoặc khoảng cách về nguồn lực.

6.4  Quyết định lựa chọn đối tác

Để đánh giá mức độ phù hợp của danh sách rút gọn các đối tác tiềm năng xác định tại 6.3, sử dụng các công cụ đánh giá quản lý và quy trình được đề xuất tại Phụ lục B, để ưu tiên hơn nữa các tiêu chí liệt kê ở 6.3 và sau đó cho điểm từng đối tác tiềm năng, dựa trên tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí.

CHÚ THÍCH: Phụ lục B đưa ra công cụ để quyết định lựa chọn đối tác.

Việc thẩm định được khuyến nghị dựa trên các bộ tiêu chí như được liệt kê tại 6.3 và các yếu tố điều chỉnh liệt kê tại 7.3 và các chi tiết khác tại Phụ lục C.

Một khi ưu nhược điểm tương ứng của các đối tác tiềm năng đã được biết, thì những đối tác trong danh sách rút gọn được sắp xếp để đàm phán sơ bộ để quyết định khả năng tương thích và thiện chí hợp tác. Quá trình lựa chọn có thể cần được lặp đi lặp lại.

...

...

...

7.1  Yêu cầu chung

Trước khi các tổ chức chính thức một thỏa thuận ràng buộc về mặt pháp lý, điều quan trọng là phải đảm bảo sự chia sẻ hiểu biết về cơ hội đề xuất đối với đổi mới và mối quan hệ đối tác. Để làm được điều này, cần phải giải quyết một số các yếu tố để tạo lập sự hiểu biết chung nhằm tăng cường khả năng thành công của mối quan hệ đối tác đổi mới.

7.2  Thỏa thuận bảo mật

Các đối tác cần phải ký kết thỏa thuận trước khi tiến hành các cuộc thảo luận hoặc thương lượng và trước khi thông tin bí mật được chia sẻ.

Điều 7.3 và Phụ lục C mô tả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hiểu biết chia sẻ và nội dung được đề xuất đối với một thỏa thuận hợp tác chính thức.

7.3  Xây dựng hiểu biết lẫn nhau

Để xây dựng một viễn cảnh chung, các đối tác cần phải thống nhất hiểu biết chung về:

- lợi ích của khách hàng;

- các yếu tố có thể ảnh hưởng đến đầu vào cần thiết;

...

...

...

- các yếu tố liên quan đến kế hoạch hành động.

Sự phối hợp giữa các bên cần được ghi chép lại dưới hình thức bản ghi nhớ hoặc thư ngỏ.

CHÚ THÍCH: Phụ lục C gồm nội dung được đề xuất cho bản ghi nhớ hoặc thư ngỏ.

8  Tương tác giữa các đối tác

8.1  Yêu cầu chung

Điều khoản này mô tả tương tác giữa các đối tác trong bối cảnh một mối quan hệ đổi mới. Những tương tác này có thể biến đổi tùy thuộc vào tính chất của sự phối hợp và vai trò của các đối tác.

Các đối tác sẽ tương tác như thế nào sẽ được chính thức hóa trong thỏa thuận quan hệ đối tác đổi mới. Tính chất và sự duy trì của các tương tác sẽ phụ thuộc vào tính chất của mối quan hệ đối tác và vai trò của mỗi bên. Các tương tác cũng có thể bị tác động bởi yếu tố ngoại lai như quá trình hợp tác, văn hóa của tổ chức, các mối quan hệ hiện có, các cam kết và thỏa thuận.

8.2  Yếu tố chủ đạo của tương tác

Các thành tố có thể được nêu ra như sau:

...

...

...

- chương trình và mục tiêu của mối quan hệ đối tác đổi mới;

- triển khai mối quan hệ đối tác đổi mới;

- quản lý;

- tổ chức;

- quản trị;

- kinh phí và nguồn lực;

- lập ngân sách chi phí;

- vai trò, trách nhiệm và sức mạnh của mỗi ban (quản trị);

- tài sản trí tuệ;

...

...

...

- chiến lược dừng (hợp tác).

Đầu ra của Điều khoản này có thể dưới hình thức một thỏa thuận quan hệ đối tác đổi mới chính thức nêu chi tiết đặc điểm của đối tác.

CHÚ THÍCH: Phụ lục D đưa ra hướng dẫn xây dựng thỏa thuận quan hệ đối tác đổi mới.

Phụ lục A

(Tham khảo)

Công cụ và phương pháp tham gia quan hệ đối tác đổi mới

Phụ lục này liên quan đến Điều 5 gồm quyết định việc tham gia mối quan hệ đối tác đổi mới.

Phụ lục này nêu chi tiết công cụ kinh doanh để giải quyết từng lĩnh vực.

...

...

...

- Mẫu công cụ quản lý kinh doanh chung được đưa ra để phục vụ nhiều đánh giá khác nhau.

- Bảng A.1 có thể được sử dụng như mẫu để hướng dẫn phân tích này.

- Xác định hướng tiếp cận tốt nhất để lấp khoảng cách (xem A.2):

- Bảng A.2 và các tiêu chí mẫu tại Bảng A.3 được dùng như mẫu xác định các ưu nhược điểm.

- Việc ra quyết định sẽ xác định được hướng tiếp cận tốt nhất - nguồn lực nội bộ hoặc với một đối tác bên ngoài.

CHÚ THÍCH: Các tiêu chí xem xét đánh giá để xác định hướng tiếp cận tốt nhất có thể phù hợp với tổ chức của mình, có thể bắt nguồn từ tiêu chuẩn này (xem 5.1, 6.3, Phụ lục C và Phụ lục D.)

A.1  Xác định khoảng cách

Trong bối cảnh cơ hội đổi mới, Bảng A.1 có thể được sử dụng làm mẫu để xác định kiến thức nội bộ và/hoặc những thiếu sót về nguồn lực được yêu cầu để cải thiện hiệu quả kinh doanh, hiểu sự thay đổi trên thị trường, cách thức cạnh tranh tại các thị trường đó và/hoặc tìm kiếm các cơ hội mới.

Bảng A.1 - Hướng dẫn cho phân tích này

...

...

...

Năng lực, tài sản và khả năng hiện có

Năng lực, tài sản và khả năng cần thiết

Yêu cầu lấp đầy khoảng cách

Công cụ quản lý kinh doanh sau đây (xem tài liệu tham khảo [2]) có thể được sử dụng để tiến hành các đánh giá khác nhau để xác định vị trí của một sản phẩm, xác định đối thủ cạnh tranh v.v... từ đó xác định khoảng cách, như một số công cụ chung được đưa ra như sau:

Phân tích khoảng cách: là biện pháp xem xét đánh giá nội bộ để xác định những thiếu sót về kết quả thực hiện về chức năng kinh doanh, ví dụ như dòng tiền, tầm nhìn ... Phân tích so sánh kết quả hoạt động thực tế với kết quả thực hiện được kỳ vọng, để xác định các yếu tố dẫn đến tình trạng hiện thời, xác định các yếu tố cần thiết để hướng đến tình trạng mong muốn, sau đó xây dựng chiến lược để lấp đầy khoảng cách giữa hai trạng thái. Phân tích khoảng cách giúp xác định những thiếu sót trong quá trình kinh doanh nội bộ, nghĩa là phát triển thị trường, lập kế hoạch, chiến lược, tài chính, sản xuất, mua sắm, nghiên cứu v.v...

Thẻ điểm: là phương pháp quản lý chiến lược để xác định và cải thiện các quá trình hoặc chức năng kinh doanh nội bộ, theo kết quả, đầu ra bên ngoài, từ đó có thể hỗ trợ các tổ chức trong việc đánh giá khoảng cách. Đầu ra được đo dựa trên chỉ số kết quả thực hiện đã được thiết lập từ trước dùng để đo lường và cung cấp phản hồi đến tổ chức.

Phân tích SWOT: SWOT viết tắt của (Strengths) điểm mạnh, (Weakness) điểm yếu, (Opportunities) cơ hội và (Threats) thách thức, thường là việc đánh giá bên trong một từng phần môi trường để trả lời cho một câu hỏi cụ thể. Phương pháp phân tích này tách các cơ hội và những thách thức, đồng thời lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu để xây dựng chiến lược để tăng cường điểm mạnh, đáp ứng các cơ hội từ môi trường và giảm bớt các thách thức từ bên ngoài, trong khi tránh những yếu kém từ trong nội tại.

Quản lý vòng đời sản phẩm (PLM) là quá trình quản lý toàn bộ vòng đời của một sản phẩm từ lúc khởi đầu đến khi bị thải bỏ, nhằm thiết kế ra những sản phẩm có cấu trúc cung cấp theo vòng lặp khép kín. Mục đích là để thiết kế sản phẩm với ít đầu vào (ít, đơn giản hơn và dùng ít vật liệu có hại hơn v.v...), chất lượng cao hơn (bền hơn và dễ sửa chữa hơn), sản phẩm thải loại thân thiện với môi trường hơn, có thể là đầu vào cho một sản phẩm khác. PLM cung cấp nền tảng tích hợp tất cả các bên liên quan lợi ích theo chuỗi cung ứng và do đó hợp nhất con người, dữ liệu, các quá trình và hệ thống doanh nghiệp đồng thời cung cấp trục chính thông tin sản phẩm cho các công ty và doanh nghiệp mở rộng của họ. Phương pháp này đặc biệt phù hợp với việc xem xét môi trường tích hợp (phân tích vòng đời môi trường). Phân tích PLM giúp xác định những khả năng còn thiếu để giải quyết một số bộ phận cấu thành vòng đời sản phẩm.

Khái niệm đường cong kinh nghiệm phân tích vai trò riêng biệt của sản phẩm, đối với danh mục đầu tư cạnh tranh. Nó phân tích mối quan hệ giữa đầu ra/sản lượng lũy kế của một sản phẩm và chi phí ảnh hưởng đến tính khả thi về chiến lược khai thác, có thể bao gồm: hiện đại hóa khâu giao nhận, sản xuất và bán hàng, tích hợp theo chiều dọc hoặc chiều ngang nhằm giảm chi phí đầu vào, hoặc chia nhỏ hơn nữa lao động v.v... Phân tích đường cong kinh nghiệm có thể cho thấy cơ hội cải thiện chi phí vận hành.

...

...

...

Phân tích ngành là công cụ dựa trên giả thuyết có 05 thuộc tính hoặc “lực lượng” làm ảnh hưởng đến năng lực của một hãng sản xuất để vừa duy trì hoặc tạo ra lợi nhuận trên mức bình thường. Lực lượng này gồm: thách thức về những sản phẩm mới đưa vào thị trường, giới thiệu những sản phẩm thay thế, khả năng thương lượng của khách hàng, khả năng thương lượng của nhà cung cấp và cạnh tranh trong ngành.

Hoạch định chiến lược là quá trình hoạch định chính thức hướng dẫn phân tích các yếu tố bên ngoài và nội tại như môi trường tổng thể, công nghệ và cạnh tranh để tập hợp hiểu biết/thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách thức nhằm điều chỉnh chiến lược đổi mới cho phù hợp với môi trường. Phương thức này có thể hỗ trợ việc xác định, các khả năng còn thiếu.

Điểm chuẩn đối sánh là công cụ so sánh hiệu quả công việc có liên quan giữa các chức năng kinh doanh với các chức năng khác và/hoặc những đối thủ cạnh tranh khác. Thông qua minh họa kết quả công việc về các tiêu chí nhất định, có thể hỗ trợ xác định khoảng cách.

A.2  Xác định hướng tiếp cận tốt nhất để lấp đầy/thu hẹp khoảng cách

Xem xét đánh giá ưu nhược điểm của đối tác có thể hỗ trợ đưa ra quyết định có hay không tham gia vào mối quan hệ đối tác, nhằm đạt được các nguồn lực và khả năng cần thiết để hướng đến cơ hội đổi mới hoặc độc lập theo đuổi cơ hội.

Bảng A.2 có thể sử dụng làm mẫu để lập danh sách các ưu nhược điểm

Bảng A.2 - Xem xét đánh giá đối tác

Lấp khoảng cách nội bộ

Lấp khoảng cách thông qua đối tác

...

...

...

Nhược điểm

Ưu điểm

Nhược điểm

Bảng A.3 đưa ra ví dụ về các tiêu chí dựa trên các nhu cầu chiến lược, mức độ rủi ro, thời gian cần cho ma trận đào tạo, kinh phí, chỉ số hiệu suất và các chỉ số khác (chi tiết tham khảo thêm từ 5.1, 6.3, Phục lục c và Phụ lục D).

Bảng A.3 - Ví dụ về ưu nhược điểm

Các tiêu chí hợp tác

Giảm thiểu rủi ro

Mức độ hiểu biết sâu về hệ sinh thái

Ảnh hưởng đến động lực nhóm

...

...

...

Thời gian đưa ra thị trường

Sẽ làm giảm chi phí vận hành

Khả năng mới

Ảnh hưởng đến hình ảnh/danh tiếng

Mức độ tự đầu tư

Mức độ độc lập

Thiện chí hợp tác

Đa dạng hóa cơ hội

Doanh thu đầu tư tiềm năng

...

...

...

Khả năng tận dụng liên minh chiến lược

Cân nhắc về sở hữu trí tuệ

Tác động đến tăng trưởng trong tương lai và khả năng sinh lợi

Phụ lục B

(Tham khảo)

Công cụ và phương pháp lựa chọn đối tác

B.1  Ma trận tăng cường quyết định lựa chọn đối tác

Một ma trận tham chiếu chéo các tiêu chí lựa chọn (xem 6.3) với trọng số được ấn định chỉ rõ điểm số cho kết hợp đối tác/tiêu chí. Tiêu chí có thể được bổ sung với các ưu nhược điểm xác định tại Bảng A.3.

...

...

...

Hướng dẫn để sử dụng kỹ thuật: hạn chế số lượng các tiêu chí, giới hạn số lượng đối tác, cơ chế ghi điểm rõ ràng; và lựa chọn một phương pháp để làm nổi bật các điểm số cao và thấp, ví dụ hệ thống RAG.

Hệ thống RAG là một phương pháp quản lý dự án xếp hạng các vấn đề hoặc báo cáo tình trạng, dựa trên Red (đỏ), Amber (màu vàng) và Green (xanh lá cây) sử dụng trong hệ thống xếp hạng đèn giao thông.

Bảng B.1 - Ma trận quyết định lựa chọn

Đối tác tiềm năng A

Đối tác tiềm năng B

...

Đối tác tiềm năng X

Tiêu chí và điểm số

...

...

...

Tiêu chí và điểm số

...

...

...

...

Tổng số điểm

Trọng số là một công cụ ra quyết định đa tiêu chí gán một trọng số cho từng tiêu chí nhằm thể hiện ưu tiên tương đối của từng tiêu chí. Trong một bảng hoặc một ma trận với một cột trên mỗi lựa chọn và một dòng cho từng tiêu chí, điểm hiệu năng được cho đối với từng kết hợp lựa chọn/tiêu chí. Các điểm số này sau đó được nhân lên bằng trọng số tương đương đối với từng tiêu chí trước khi được bổ sung để đạt được tổng điểm cho từng lựa chọn. Tổng này đưa ra một chỉ dẫn về hiệu quả hoạt động tương đối cho từng lựa chọn với hiểu biết rõ ràng rằng tổng này chịu tác động đáng kể bởi lựa chọn trọng số cho từng tiêu chí.

...

...

...

Thẻ điểm là phương pháp quản lý chiến lược để xác định và cải thiện các quá trình hoặc chức năng kinh doanh nội bộ, theo kết quả, đầu ra bên ngoài, do đó có thể hỗ trợ các tổ chức trong việc đánh giá khoảng cách. Đầu ra được đo dựa trên ma trận hiệu quả hoạt động được xây dựng từ trước dùng để đo lường và cung cấp phản hồi đến tổ chức. Công cụ này có thể được dùng cho hoạt động phân tích khoảng cách (xem Phụ lục A) và B.1 có thể hỗ trợ nhằm tối ưu hóa các tiêu chí được sử dụng cho việc xác định trọng số.

Phụ lục C

(Tham khảo)

Công cụ và phương pháp hợp tác với đối tác

Nhằm thiết lập hiểu biết chung, khuyến nghị hợp tác với các đối tác được ghi chép lại dưới dạng biên bản ghi nhớ (MoU) hoặc thư ngỏ. Dưới đây là các nội dung đề xuất có thể bổ sung vào sự phối hợp thực hiện và cần được ghi lại bằng văn bản.

a) Lợi ích của khách hàng:

- Tuyên bố giá trị dành cho khách hàng là gì;

- Ai sẽ được hưởng lợi;

...

...

...

- Sự khác biệt của tuyên bố giá trị này với các lựa chọn khác sẵn có dành cho khách hàng. Quan hệ đối tác sẽ ảnh hưởng đến:

+ định vị cạnh tranh;

+ kiến thức, hiểu biết về tổ chức và đánh giá khoảng cách cần được thu hẹp;

+ nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược và bản chất thương hiệu của từng đối tác.

b) Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến đầu vào cần thiết, bao gồm:

- Kết quả có thể đo lường được (xem Phụ lục E);

- Lợi ích cho các đối tác hoặc lợi ích do đối tác đem lại;

- Nỗ lực đạt được và bảo vệ khả năng, năng lực và các nguồn lực v.v...

- Các điều khoản theo thỏa thuận liên quan đến việc chấm dứt thỏa thuận quan hệ đối tác đổi mới và giải quyết tranh chấp khi các tình huống không dự đoán trước nảy sinh;

...

...

...

- Chiến lược bảo vệ và khai thác.

c) Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến đầu ra của quan hệ đối tác đổi mới bao gồm:

- Sự cân bằng giữa rủi ro và cơ hội;

- Các yếu tố thành công quan trọng;

- Hậu quả và hiệu ứng phụ của quan hệ hợp tác đối với các đối tác và các bên liên quan có quan tâm;

- Rào cản khai thác (ví dụ: rào cản đầu vào và các bước chiến thuật được đề xuất để vượt qua);

- Tác động của môi trường và xã hội;

- Chiến lược chấm dứt và hậu quả sau đó.

d) Các yếu tố liên quan đến kế hoạch hành động, gồm:

...

...

...

- Nguồn lực gì sẽ được yêu cầu;

- Ai sẽ chịu trách nhiệm;

- Khi nào kế hoạch hành động được hoàn tất;

- Phản ứng của bên có liên quan lợi ích về các mốc thời gian, chiến lược giảm thiểu, và ảnh hưởng của các chiến lược đó.

Phụ lục D

(Tham khảo)

Công cụ và phương pháp tương tác giữa các đối tác: Mẫu thỏa thuận quan hệ đối tác đổi mới

D.1  Thỏa thuận quan hệ đối tác đổi mới

...

...

...

D.1.1  Bảo mật

Cần xác định các chính sách và quá trình sẽ được từng đối tác áp dụng để duy trì bảo mật. Nếu thỏa thuận không tiết lộ (NDA) được ký kết, thì cần tính đến NDA trong mỗi điều khoản đang được xét đến (hiện thời).

Cũng cần xác định quá trình ra quyết định đối với việc công bố (hoặc không công bố) kết quả. Trường hợp các đối tác quyết định công bố kết quả, thì cần xem xét thời điểm tiến hành, phạm vi, do ai công bố và cách thức công bố.

D.1.2  Chương trình và mục đích của quan hệ đối tác đổi mới

Phần này cần làm sáng tỏ quan hệ đối tác đổi mới và mục đích của nó theo thuật ngữ chung.

D.1.3  Triển khai quan hệ đối tác đổi mới

Trách nhiệm, nhiệm vụ và đóng góp của từng đối tác cần được ghi rõ. Cần chi tiết kế hoạch và các mốc quan trọng của quan hệ đối tác đổi mới.

D.1.4  Quản lý

Phần này cần định nghĩa các nguyên tắc hướng dẫn về xây dựng quan hệ đối tác đổi mới.

...

...

...

Đội ngũ quản lý cao cấp phải cho thấy rõ vai trò lãnh đạo và cam kết hiện thực hóa giá trị.

Tuy không xác định cho việc giải quyết mối quan hệ đối tác đổi mới, ISO 21500 cung cấp hướng dẫn và thực hành tốt nhất phục vụ quản lý dự án có thể được sử dụng như nguồn cảm hứng.

Vai trò lãnh đạo phù hợp và tiếp cận với các mạng lưới là hết sức quan trọng đối với mối quan hệ có hiệu quả. Quản lý quan hệ đối tác đổi mới cần được xem như một hoạt động bao gồm nhiều thành phần được thực hiện bởi mọi thành viên của nhóm. Tất cả các thành viên cần được liên kết chặt chẽ vào việc lập kế hoạch, điều phối, và học tập bởi một mạng lưới và liên kết các kế hoạch thành phần, và bởi khuyến khích sự hiểu biết chung về kế hoạch tổng thể.

Tri thức ngầm cần được đặc biệt nhấn mạnh trong mối quan hệ đối tác đổi mới. Tri thức ngầm trở thành rõ ràng bằng cách thảo luận và hỏi các câu hỏi từ những người hiểu rõ các vấn đề cụ thể trong mỗi lĩnh vực.

Mặc dù những yếu tố này thường nằm ngoài thoả thuận chính thức nhưng những yếu tố này vẫn cần được giải quyết. Điều 7 và Phụ lục C nhằm làm rõ tri thức ngầm.

D.1.4.2  Quản trị

Để tránh hiểu không đúng và xung đột có thể xảy ra, các đối tác không chỉ cần thống nhất về nội dung quan hệ đối tác đổi mới mà còn về cách thức tương tác.

a) Bất kỳ hình thức phối hợp nào đều yêu cầu thỏa thuận rõ ràng về hoạt động quản trị:

- vai trò (ai, làm gì);

...

...

...

- nghĩa vụ/ bổn phận (ngoài các nguồn lực được đề cập ở D.1.4.4);

- quyền hạn của các bên (mỗi bên sẽ nhận được gì từ sự phối hợp này);

- quản lý tài sản trí tuệ;

- quá trình ra quyết định và các phòng ban, đơn vị (các ban, các ủy ban, diễn đàn, ban ủy nhiệm v.v...);

- tuân thủ, như các nội dung được đề xuất trong ISO 19600 và TCVN ISO 37001;

b) Những vấn đề có thể bao hàm:

- quá trình ra quyết định: phù hợp chiến lược, có xét đến quy tắc đồng thuận và đa số;

- ai dẫn dắt hợp tác đổi mới và từng người lãnh đạo có quyền ra quyết định gì;

- điều gì xảy ra nếu một đối tác không cung cấp những gì cần phải cung cấp theo thời hạn;

...

...

...

- mức độ linh hoạt thay đổi các mục tiêu ban đầu;

- các quy tắc quản trị trong nhóm hợp tác đổi mới (thời gian, sự minh bạch, lòng trung thành, mức trách nhiệm v.v...);

- cơ chế để duy trì ngân sách và con người;

- cơ chế giám sát (bao gồm báo cáo và các buổi họp ban).

D.1.4.3  Cải tiến liên tục

Các đối tác cần thiết lập một hướng tiếp cận để duy trì mục tiêu cải tiến liên tục trong suốt quá trình hợp tác.

Có thể bao gồm:

- các quá trình cải tiến sử dụng các tiêu chí kiểm tra, đo lường, phân tích và xem xét đánh giá nêu trong Phục lục E để xác định các lĩnh vực tương tác có thể thu được kết quả thông qua cải tiến quá trình, gắn với cam kết hợp tác và tạo ra kết quả giá trị gia tăng.

- tạo ra giá trị gia tăng: khi quá trình đổi mới tiến triển, các bên có thể xác định các lĩnh vực phát triển bổ sung có thể được đưa vào phạm vi hoạt động;

...

...

...

- bài học kinh nghiệm.

D.1.4.4  Kinh phí và nguồn lực

Xác định các nguồn lực toàn cầu của quan hệ đối tác đổi mới có thể được phân bổ cho mối quan hệ đối tác đổi mới và ai là người cam kết cung cấp các nguồn lực đó. Đồng thời nên làm rõ cách thức nguồn lực cần thiết có thể sẽ tăng trong tương lai (nghĩa là dự trù tăng chi phí hoặc khoảng thời gian quan hệ đối tác đổi mới) sẽ được giải quyết và nhu cầu phải thu hút các đối tác mới.

D.1.4.5  Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của từng ban

Công tác quản trị có thể bao gồm ban chiến lược và ban vận hành.

Ban chiến lược nên gồm giám đốc điều hành (CEO) hoặc quản lý cấp cao của mỗi đối tác, đồng thời cần đưa ra quyết định về những vấn đề sau:

- liên minh hoặc liên danh mới;

- đề cử quản lý phục vụ hợp tác đổi mới;

- phân bổ nguồn lực;

...

...

...

Ban vận hành phải bao gồm các lãnh đạo hợp tác đổi mới và nên đưa ra các quyết định kỹ thuật ví dụ:

- điều chỉnh các mốc quan trọng;

- triển khai các hoạt động;

- giám sát nhóm hợp tác đổi mới và các hoạt động được tiến hành;

- thông tin cho ban chiến lược.

Từng ban cần tổ chức họp định kỳ để rà soát các vấn đề quan trọng và kiểm tra việc thực hiện công tác quản trị.

D.1.5  Tài sản trí tuệ

Trong một mối quan hệ đối tác đổi mới, các bên tham gia tạo lập nên giá trị thông qua việc áp dụng kiến thức hiện có và phát triển kiến thức mới nhằm đưa ra giải pháp cho một hoặc nhiều vấn đề khách quan.

Từ đó, để quản lý chương trình hợp tác đổi mới thu được giá trị đã tạo ra thì cần nhận ra các đầu vào và đầu ra này.

...

...

...

Trong giai đoạn lập kế hoạch và đàm phán, hoạt động chủ đạo của quản lý tài sản trí tuệ là bảo đảm và đánh giá tài sản trí tuệ nền tảng, đàm phán về điều khoản tài sản trí tuệ của thỏa thuận hợp tác và/hoặc một Thỏa thuận Tài sản Trí tuệ riêng nếu phù hợp v.v...

Thông qua chương trình hợp tác đổi mới, các quá trình IAM được áp dụng để kiểm soát việc hạn chế sử dụng của tài sản trí tuệ nền tảng cũng như xác định và đảm bảo các tài sản trí tuệ mới (nền trước/ foreground và nền bên/ side-ground) khi chúng được tạo ra. Các hoạt động chính gồm:

- giám sát và ghi chép kết quả và dữ liệu phát triển;

- duy trì bảo mật nghĩa là sử dụng các thỏa thuận không tiết lộ;

- triển khai hoạt động phổ biến theo thỏa thuận và các thủ tục về xuất bản;

- theo dõi và phát hiện những đóng góp của từng đối tác trong việc kiến tạo tài sản trí tuệ;

- chỉ định quyền sở hữu và quyền của người sáng chế/nhà nghiên cứu;

- các thuộc tính về quyền sáng chế, quyền tác giả và quyền đạo đức;

- quản lý các tương tác với nhà thầu phụ bao gồm quyền chuyển nhượng tài sản trí tuệ;

...

...

...

- rà soát, lập kế hoạch và quản lý các quá trình Quản lý tài sản trí tuệ;

- kịp thời bảo vệ tài sản trí tuệ;

- giảm thiểu tối đa phạm vi xung đột.

Khi cách tiếp cận hợp tác đổi mới đã được hoàn thiện và các lựa chọn khai thác đang được tiến hành xem xét, các quá trình IAM vẫn sẽ đóng vai trò tại thời điểm này để tạo thuận lợi cho việc khai thác có hiệu quả các kết quả đạt được bao gồm:

- khai mở tiềm năng khai thác;

- giảm bớt gánh nặng công việc;

- đơn giản hóa các hoạt động thương lượng giấy phép;

- cấu trúc hóa việc chuyển nhượng tài sản trí tuệ;

- làm rõ các tài sản trí tuệ nền tảng, nền trước, nền bên có thể phân chia được và không thể phân chia được;

...

...

...

- giải quyết xung đột thông qua trọng tài và hòa giải nếu có thể.

Bất kể trường hợp nào thì các yêu cầu quản lý tài sản trí tuệ cần được các đối tác bàn bạc càng sớm càng tốt.

Không phải lúc nào cũng có thể quy định một kế hoạch khai thác cuối cùng tại thời điểm ký kết thỏa thuận hợp tác đổi mới. Tuy nhiên, sẽ hữu ích khi phác thảo một số các lựa chọn khai thác có thể được xem xét bao gồm. Đối tác nào có thể/sẽ khai thác kết quả đạt được (riêng rẽ hoặc phối hợp) và cách thức ra sao:

- phạm vi và các ứng dụng quan tâm của từng đối tác;

- liên doanh;

- quyền cấp phép;

- các lựa chọn cấp phép chéo có thể;

- công bố kết quả.

D.1.6  Khoản nợ, bồi thường và bảo đảm

...

...

...

D.1.7  Chấm dứt thỏa thuận

Ở giai đoạn đầu của quan hệ đối tác đổi mới, chiến lược chấm dứt thỏa thuận sẽ giúp xác nhận các thông số cam kết như các mốc thời gian, khung thời gian, sản phẩm, vi phạm hợp đồng, vỡ nợ và các lựa chọn thoát khỏi ràng buộc như phương pháp giải quyết tranh chấp và biện pháp mức độ thực hiện cần thiết để đánh giá đã đạt được các mục tiêu của các bên tham gia thỏa thuận, và các điều kiện khác có thể kích hoạt việc chấm dứt thỏa thuận. Trong suốt vòng đời của mối quan hệ đối tác, điều khoản này đảm bảo kiến thức sẽ được chia sẻ không bị ràng buộc bởi tính thiếu minh bạch. Bằng việc định nghĩa rõ ràng quy tắc chấm dứt thỏa thuận, các tổ chức có thể hỗ trợ thực hiện văn hóa cởi mở và trung thực, công nhận những thay đổi theo thời gian, ở giai đoạn cuối của bất kỳ mối quan hệ đối tác nào, điều khoản này đảm bảo chiến lược được các bên cùng tôn trọng và mở ra khả năng hợp tác mới trong tương lai.

Phụ lục E

(Tham khảo)

Tiêu chí xem xét đánh giá kết quả hoạt động

E.1  Giám sát, đo lường, phân tích và xem xét đánh giá

Tổ chức cần xác định

a) điều gì cần giám sát và đo lường, bao gồm các chỉ số kết quả hoạt động đổi mới nào cần được sử dụng;

...

...

...

c) việc giám sát và đo lường cần được thực hiện khi nào và ra sao;

d) khi nào kết quả thu được từ hoạt động giám sát và đo lường cần được phân tích và xem xét đánh giá;

e) ai sẽ là người chịu trách nhiệm.

Bộ tiêu chí các chỉ số kết quả hoạt động đổi mới, định lượng hoặc định tính, có thể bao gồm sự cân bằng của:

a) các chỉ số đầu vào liên quan, ví dụ: số lượng ý tưởng, số lượng các sáng kiến đổi mới, tiềm năng tạo ra giá trị của ý tưởng, nguồn kiến thức mới, khám phá mới, nguồn lực mới và năng lực, chỉ số dẫn đầu.

b) các chỉ số chuyển đổi liên quan, ví dụ: tốc độ phát triển, số lượng hoặc tỉ lệ người lao động, nhà quản lý hoặc người sử dụng được tham gia hoặc được đào tạo, hiệu quả của mối quan hệ hợp tác, công cụ và các phương pháp mới được áp dụng, thời gian thu lợi nhuận, thời gian đưa ra thị trường, mức độ tương tác và nhận diện thương hiệu.

c) các chỉ số đầu ra liên quan đến hệ thống chuyển đổi, ví dụ: số lượng hoặc tỷ lệ các ý tưởng được triển khai, hoàn vốn đầu tư đổi mới, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, thị phần, dễ sử dụng, tốc độ thích ứng của người sử dụng, mức độ hài lòng của người sử dụng, tỷ lệ lan tỏa đổi mới, đổi mới và chuyển đổi trong tổ chức, lợi ích xã hội và lợi ích bền vững, tiết kiệm chi phí, mức độ học tập, sở hữu trí tuệ, chỉ báo nhanh, chỉ báo chậm, người sử dụng mới, mức độ hài lòng của người dùng, và hình ảnh.

Các chỉ số kết quả hoạt động đổi mới có thể được áp dụng ở từng bước của khuôn khổ phát triển, quản lý và liên tục cải thiện mối quan hệ đối tác. Các chỉ số này có thể được sử dụng để đo lường mức độ tương tác ở từng bước cũng như kết quả thu được.

Các tổ chức cũng có thể sử dụng những so sánh với các tổ chức khác có cùng mức độ khi tiến hành giám sát và đo lường.

...

...

...

Thư mục tài liệu tham khảo

[1] ISO 19600, Compliance management systems - Guidelines

[2] TCVN 11866:2017 (ISO 21500:2012) về Hướng dẫn quản lý dự án

[3] TCVN ISO 37001, Hệ thống quản lý chống hối lộ - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

[4] ISO 44001, Collaborative business relationship management systems - Requirements and framework

[5] VOGT P. W 1999) Từ điển thống kê và phương pháp luận. Thousand Oaks: SAGE.

[6] PETTIGREW A, THOMAS H, WHITTINGTON R 2002). Sổ tay chiến lược và quản lý (Chương 2). London: SAGE.

Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 56003:2023 (ISO 56003:2019) về Quản lý đổi mới - Công cụ và phương pháp đối với quan hệ hợp tác đổi mới - Hướng dẫn cung cấp hướng dẫn và công cụ để lựa chọn hợp tác bên ngoài nhằm tăng cường thành công đổi mới.