Hình 2 - Ví dụ khả năng đích được biểu diễn như một tập các tóm lược quá trình đích

Bảng 1 và Hình 2 minh họa một ví dụ khả năng đích. Các quá trình đó được chỉ ra (F.1.3.1. v.v) từ ISO/IEC 12207, trong khi các thuộc tính quá trình đó (PA 1.1, v.v) và các xếp hạng (Đạt được đầy đủ, v.v) được xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Hình 2 minh họa một khả năng đích trong đó các xếp hạng được yêu cầu đã được quy định đối với các thuộc tính quá trình riêng.

Khả năng đích có thể cũng được thể hiện bởi việc quy định một xếp hạng mức khả năng được yêu cầu đối với mỗi quá trình được lựa chọn, bằng việc sử dụng các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu được chỉ ra trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2), Bảng 1. Cách tiếp cận này cũng được minh họa trong Hình 2, trong đó các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu đối với F.1.3.1 Rút ra các yêu cầu tương ứng với mức 2, các xếp hạng được yêu cầu đối với F.2.2 Quản lý cấu hình tương ứng với mức 3 và các xếp hạng được yêu cầu đối với F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống tương ứng với mức 4.

Một phương pháp Pl xác định nên bao gồm một phương tiện của việc xuất phát khả năng đích từ phân tích về các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó. Một phương pháp PCD xác định nên bao gồm một phương tiện về việc thiết lập khả năng đích từ phân tích về yêu cầu được quy định.

Một cách tiếp cận đơn giản đối với việc thiết lập khả năng đích - dựa trên cơ sở ISO/IEC 12207 như mô hình tham chiếu quá trình đó - được trình bày trong Bảng 2.

Bảng 2 - Việc thiết lập khả năng đích

Bước

Hành động

...

...

...

Bước 1 - Lựa chọn một tập các quá trình khởi tạo

Lựa chọn Các quá trình vòng đời nguyên thủy, ngoại trừ mọi quá trình không liên quan đến yêu cầu được quy định

Các quá trình vòng đời nguyên thủy trong ISO/IEC 12207 Mô hình tham chiếu quá trình đóng góp phần lớn trực tiếp đến sự phân phát của các sản phẩm và dịch vụ

Bước 2 - Thiết lập các xếp hạng thuộc tính quá trình mực định được yêu cầu đối với tập các quá trình khởi tạo

Thiết lập tất cả các xếp hạng thuộc tính quá trình đối với các mức khả năng 1, 2 và 3 là Đạt được đầy đủ

Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các quá trình được chọn được thực hiện đầy đủ; để các thao tác đúng vị trí để tránh thời hạn cuối, ngân sách chi quá và các vấn đề chất lượng sản phẩm; và để các quá trình được triển khai theo thao tác tốt nhất được chứng minh, vì vậy đưa ra sự tin tưởng rằng hiệu năng tương lai phù hợp với các công việc hoàn thành trong quá khứ.

Bước 3 - Soát xét và điều chỉnh các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu đối với mỗi quá trình khởi tạo

Thêm các xếp hạng thuộc tính cho mức 4 hoặc mức 5; hoặc gỡ bỏ các xếp hạng thuộc tính đối với mức 3

Cộng thêm mức 4 và mức 5 các thuộc tính quá trình đối với một số quá trình đôi khi có thể được điều chỉnh để giảm các rủi ro liên quan-quá trình, như được minh họa trong Hình 2 trong đó tóm lược quá trình đích đối với F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống bao gồm các thuộc tính quá trình từ mức khả năng 4. Đôi khi, việc xóa bỏ các thuộc tính quá trình từ mức 3 có thể được điều chỉnh, như được minh họa trong Hình 2, trong đó tóm lược quá trình đích đối với F.1.3.1 Rút ra các yêu cầu bao gồm thuộc tính quá trình chỉ từ các mức khả năng 1 và 2

...

...

...

Thêm các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức

Các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức là quyết định đối với việc thiết lập các mức cao về khả năng quá trình trong một tổ chức

Nhiều thuộc tính quá trình liên quan đến các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức

Ví dụ, nếu thuộc tính quản lý hiệu năng (PA 2.1) đã được bao gồm đối với một quá trình vòng đời đầu tiên, thì quá trình quản lý dự án cũng nên được bao gồm khả năng đích đối với các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức được điều khiển bởi quy mô chúng hỗ trợ các thuộc tính quá trình áp dụng cho tập khởi tạo các quá trình được chọn. Các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức khác cũng nên bao gồm trong tuyên bố khả năng đích trong đó chúng liên quan đến yêu cầu được quy định (đối với PCD) hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ (đối với Pl)

Chú ý rằng khả năng đích có thể cần để đề cập đến khả năng tổ chức, hơn là về một sản phẩm hoặc dịch vụ. Yêu cầu đó có thể, ví dụ, cần để thiết lập một quá trình quản lý cấu hình mạnh như một đầu cuối và nếu quá trình lựa chọn được thiết lập thì nên bao gồm quá trình đơn lẻ này.

5.4. Xác định đầu vào đánh giá

Nhà bảo trợ nên tạo ra đầu vào đối với một đánh giá quá trình - như được quy định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2) - tùy theo hướng dẫn trình bày trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3) và hướng dẫn bổ sung trình bày sau đây.

Tối thiểu đầu vào đánh giá phải quy định:

a) định danh nhà bảo trợ của đánh giá và mối quan hệ của nhà bảo trợ với đơn vị tổ chức đang được đánh giá,

...

...

...

Định danh nhà bảo trợ đánh giá hoặc nhà bảo trợ PCD hoặc nhà bảo trợ Pl.

e) các ràng buộc đánh giá xem xét tối thiểu:

…

4) số lượng và kiểu của bằng chứng khách quan cần được xem xét chi tiết trong đánh giá,

5) quyền sở hữu về các đầu ra đánh giá và mọi hạn chế trên việc sử dụng của chúng,

[TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2), 4.4.2]

Số lượng và kiểu bằng chứng khách quan cần để hỗ trợ mỗi xếp hạng thuộc tính quá trình phụ thuộc vào mục đích và phạm vi của đánh giá.

- Đối với một chương trình cải tiến quá trình ban đầu, một nhà bảo trợ hoặc phương pháp có thể ví dụ yêu cầu để mọi xếp hạng thuộc tính quá trình được hỗ trợ bởi tối thiểu là hai khẳng định bằng lời được thu thập tại các phiên thu thập dữ liệu phân biệt - nhưng có thể không yêu cầu bằng chứng tài liệu.

- Đối với một ước lượng khả năng nhà cung cấp, một nhà bảo trợ hoặc phương pháp có thể ví dụ yêu cầu để mọi xếp hạng thuộc tính quá trình được hỗ trợ bởi tối thiểu là ba khẳng định bằng lời được thu thập tại các phiên thu thập dữ liệu khác nhau cộng với ít nhất một phần bằng chứng tài liệu. Nhà bảo trợ hoặc phương pháp có thể cũng quy định rằng nếu một tài liệu đã được chính thức yêu cầu bởi một bên đánh giá có đủ năng lực nhưng đơn vị tổ chức đã tuyên bố rằng không thể tạo ra, thì tuyên bố này có thể được thay cho bằng chứng tài liệu được yêu cầu.

...

...

...

5.5. Ước lượng rủi ro liên quan-quá trình

5.5.1. Việc phỏng đoán rủi ro liên quan-quá trình từ đầu ra đánh giá

Chất lượng của một sản phẩm hoặc dịch vụ bị ảnh hưởng lớn bởi các quá trình đó được triển khai để đưa ra nó. Khả năng quá trình được đo lường qua các thuộc tính quá trình đó được mô tả trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Rủi ro liên quan-quá trình tăng lên từ quản lý quá trình không phù hợp, ví dụ: việc không triển khai các quá trình phù hợp hoặc việc triển khai chúng theo cách không đạt được các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu.

Đầu ra của một đánh giá quá trình phù hợp bao gồm một tập tóm lược quá trình như mô tả trong 4.6 và được minh họa trong Hình 1. Các thuộc tính quá trình được yêu cầu có thể được biểu diễn như một tập các tóm lược quá trình đích, như được mô tả trong 5.3 và được minh họa trong Hình 2.

Cả tóm lược quá trình được đánh giá và đích có thể được trình bày trong một sơ đồ, như minh họa trong Hình 3. Một lần nữa, các quá trình đó được chỉ ra (F.1.3.1. v.v) từ ISO/IEC 12207, trong khi các thuộc tính quá trình (PA 1.1, v.v) và các xếp hạng (Đạt được đầy đủ, v.v) xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2).

Hình 3 - Tóm lược quá trình được đánh giá và đích

Rủi ro liên quan-quá trình có thể được suy ra từ sự tồn tại của các khoảng cách giữa một tóm lược quá trình đích và một tóm lược quá trình được đánh giá. Khoảng cách được gọi là tồn tại:

- Nếu tóm lược quá trình đích yêu cầu một thuộc tính quá trình nào đó là Đạt được đầy đủ, trong khi xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá đó nhỏ hơn Đạt được đầy đủ;

...

...

...

Hệ quả tiềm tăng của một khoảng cách phụ thuộc vào mức khả năng và thuộc tính quá trình trong đó khoảng cách xuất hiện - như được minh họa trong Bảng 3, trong đó các thuộc tính quá trình đó (PA 1.1, v.v) xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2).

Bảng 3 - Hệ quả tiềm tăng của các khoảng cách thuộc tính quá trình

Thuộc tính quá trình ở đó, khoảng cách xuất hiện

Hệ quả tiềm năng

PA 1.1 Hiệu năng quá trình

- Thiếu các sản phẩm công tác; các kết quả quá trình không đạt được

PA 2.1 Quản lý hiệu năng

- vượt quá chi phí và thời gian; việc sử dụng các nguồn lực không hiệu quả

- các trách nhiệm không rõ ràng, các quyết định không được kiểm soát và tính không đảm bảo trên các mục tiêu chi phí và thời gian phải đáp ứng

...

...

...

- chất lượng tính toàn vẹn sản phẩm không thể dự đoán, các phiên bản không được kiểm soát, các chi phí hỗ trợ tăng thêm, các vấn đề tích hợp và các chi phí làm việc lại tăng thêm

PA 3.1 Định nghĩa quá trình

- các bài học và các thao tác tốt nhất được định danh được học từ các dự án trước đó không được xác định, được xuất bản và sẵn có trong tổ chức

- không hình thành việc cải tiến quá trình tổ chức-rộng

PA 3.2 Triển khai quá trình

- quá trình được thực thi không kết hợp các bài học và các thao tác tốt nhất được định danh được học từ các dự án trước đó; hiệu năng quá trình không nhất quán trên toàn tổ chức

- Mất cơ hội để hiểu quá trình và định danh các cải tiến

PA 4.1 Đo lường quá trình

- không hiểu định lượng về các mục tiêu hiệu năng quá trình tốt như thế nào và các mục đích công việc nghiệp vụ xác định đang đạt được

...

...

...

PA 4.2 Kiểm soát quá trình

- quá trình không có khả năng và hoặc ổn định (có thể dự đoán) trong các giới hạn được xác định

- các mục tiêu hiệu năng định lượng và các mục đích công việc nghiệp vụ xác định không đáp ứng

PA 5.1 Đổi mới quá trình

- các mục tiêu cải tiến quá trình không xác định rõ ràng

- các cơ hội đối với cải tiến không được định danh rõ ràng

PA 5.2 Tối ưu hóa quá trình

- Việc thiếu khả năng để thay đổi quá trình một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu cải tiến quá trình liên quan

- Việc thiếu khả năng ước lượng hiệu quả về các thay đổi quá trình

...

...

...

5.5.2 Việc phân tích các điểm yếu

Bất kỳ lúc nào một khoảng cách được định danh, một điểm yếu được nói là tồn tại. đối với mỗi khoảng cách được định danh, đội phân tích có thể xác định và ghi lại, đối với yêu cầu được quy định hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ:

- bản chất của điểm yếu;

- nguồn gốc hoặc nguyên nhân của điểm yếu;

- các hệ quả tiềm tàng của điểm yếu;

- điều gì nên được tiến hành để sửa chữa điểm yếu;

- các chi phí, lợi ích và rủi ro gì để sửa chữa điểm yếu đó.

6. Cải tiến quá trình

6.1. Tổng quan

...

...

...

Các hình ô-van trong Hình 4 thể hiện các bước trong quá trình và các mũi tên thể hiện thông tin đang được truyền qua giữa các bước.

Mỗi bước trong các bước này được đưa ra chi tiết sau đây.

6.2. Các bước cải tiến quá trình

6.2.1. Bước 1 - Xem xét chi tiết các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức

Các mục đích công việc nghiệp vụ của một tổ chức thường được tập trung quanh:

- Đạt được thỏa mãn khách hàng;

- Đạt được tính cạnh tranh lớn hơn;

- Đạt được giá trị công việc nghiệp vụ cải tiến tương ứng với việc phân phát của các sản phẩm hoặc dịch vụ.

...

...

...

- Gia tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ;

- Giảm chi phí phát triển và duy trì;

- Giảm thời gian đưa ra thị trường;

- Gia tăng tính có thể dự đoán và tính có thể kiểm soát của các quá trình;

- Giảm tính biến thiên giữa các dự án.

Từ một phân tích về các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức và sự tồn tại tác nhân kích thích đối với cải tiến, các mục tiêu của việc cải tiến quá trình được thiết lập.

Việc thiết lập các mục tiêu cải tiến trước hết bao hàm việc xác định (các) mô hình tham chiếu quá trình tốt nhất đề cập đến các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, như được mô tả trong 5.2. Nó cũng bao gồm việc xác định một tập các tóm lược quá trình đích, như được mô tả trong 5.3, mà thể hiện sự lựa chọn của các quá trình được đánh giá và tập các đích cải tiến và hướng dẫn định danh về các hành động cải tiến hiệu quả nhất.

Phân tích sau đây về các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức cần thiết để xây dựng nhận thức ban điều hành về sự cần thiết đối với một chương trình cải tiến quá trình, đòi hỏi các cam kết cả về quản lý và tài chính. Các mục tiêu của một chương trình cải tiến quá trình như vậy nên được tuyên bố và hiểu một cách rõ ràng và được thể hiện bằng việc sử dụng các mục tiêu có thể đo lường. Chương trình cải tiến quá trình nên tạo một phần của kế hoạch công việc nghiệp vụ chiến lược tổng thể của tổ chức đó.

Quyết định điều hành để đảm trách chương trình cải tiến quá trình, cùng với định danh về một ngân sách chương trình cải tiến quá trình ban đầu và các ưu tiên quá trình cải tiến chính, cho phép quá trình cải tiến không ngừng cải tiến.

...

...

...

Chương trình cải tiến quá trình nên được thực thi như một dự án theo quyền lợi của chính nó, với mối quan hệ nhà bảo trợ, quản lý dự án, ngân sách, các mốc sự kiện và trách nhiệm giải trình được xác định. Về ngắn hạn, dự án nên được quản lý tùy theo quá trình quản lý dự án, được hài hòa với mô hình đánh giá quá trình đang được sử dụng.

Trách nhiệm của nhà bảo trợ có thể được thực thi theo nhiều cách, tùy theo văn hóa của tổ chức đó. Trong các tổ chức không thứ bậc hoặc mức thành thục cao hơn, ví dụ: trách nhiệm bảo trợ và quản lý dự án có thể đều được ủy nhiệm cho mức công tác, mặc dù các quyền hạn, các vai trò, các trách nhiệm nên luôn xác định rõ ràng.

Một kế hoạch chương trình cải tiến quá trình nên được tạo ra và được sử dụng để kiểm ra tiến trình.

Kế hoạch nên bao gồm:

- nền tảng, lịch sử và tình trạng hiện tại của tổ chức các hoạt động cải tiến quá trình;

- các mục tiêu cải tiến được tạo từ các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức;

- phạm vi tổ chức tổ chức - các ranh giới tổ chức đối với chương trình cải tiến;

- phạm vi quá trình - các quá trình đó cần được cải tiến;

- vòng đời cải tiến quá trình;

...

...

...

- các nguồn lực;

- các mộc sự kiện phù hợp, các điểm soát xét và các cơ chế báo cáo;

- các rủi ro tương ứng với chương trình và quá trình quản lý rủi ro được chọn;

- các hoạt động được thực hiện để giữ lại tất cả các ảnh hưởng bởi chương trình cải tiến được biết về tiến trình.

Kế hoạch chương trình cải tiến quá trình nên chỉ ra cách quá trình thay đổi được thực thi với tình trạng trì trệ ít nhất đối với công việc nghiệp vụ đang diễn ra của công ty. Nó nên chỉ ra cách thực thi không ngừng cải tiến được đưa vào các hệ thống tổ chức hiện tại và định danh việc đào tạo được yêu cầu như một điều kiện tiên quyết đối với việc thực thi thay đổi.

6.2.3. Bước 3 - Đánh giá khả năng hiện tại

Đầu vào đánh giá được chuẩn bị như được mô tả trong 5.4 và một đánh giá quá trình được khởi tạo hướng dẫn sau đây trình bày trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). Việc đánh giá này có thể hoặc là một tự đánh giá hoặc một đánh giá độc lập - như được mô tả trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3).

6.2.4. Bước 4 - Phát triển kế hoạch hành động

Đầu ra đánh giá được phân tích so với các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó đối với:

...

...

...

- xác định các mục tiêu cải tiến cụ thể và đích được thiết lập;

- tạo ra một kế hoạch hành động.

6.2.4.1. Định danh các phạm vi cải tiến

Việc cải tiến quá trình nên được hỗ trợ mạnh mẽ bởi lãnh đạo, truyền thông và động cơ thúc đẩy xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Các hành động cải tiến có thể chỉ được tiến hành một cách hiệu quả Nếu các vấn đề về văn hóa phù hợp được thừa nhận và được đề cập tại tất cả các mức - như được đề cập kỹ trong Phụ lục C.

Các phạm vi cải tiến nên được định danh và được ưu tiên dựa trên cơ sở một số các nhân tố:

- phân tích về đầu ra đánh giá định danh các điểm mạnh, điểm yếu và rủi ro liên quan đến các quá trình được đánh giá;

- các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, đưa ra các mục tiêu cải tiến khái quát cần đạt được thông qua chương trình cải tiến;

- các mong đợi của khách hàng, đưa ra các cơ hội đối với việc cải tiến thỏa mãn khách hàng;

- các chuẩn và thước đo tiêu chuẩn của ngành công nghiệp để đưa ra một khung công tác so sánh cơ sở đối với các kết quả đánh giá;

...

...

...

- mọi rủi ro tương ứng với không đạt được các mục tiêu cải tiến đã tuyên bố hoặc việc thực thi các hành động cải tiến không thành công được định danh.

6.2.4.2. Phân tích các điểm mạnh và các điểm yếu đánh giá

Phân tích về các điểm mạnh và các điểm yếu hiện tại của quá trình đó định danh rủi ro liên quan-quá trình và chỉ ra các cơ hội đối với cải tiến.

Các điểm mạnh được định danh như các quá trình với các xếp hạng mức khả năng quá trình cao nhất.

Các điểm mạnh có thể hỗ trợ việc cải tiến quá trình như sau:

- các quá trình mạnh có thể đưa ra kinh nghiệm về các thao tác tốt để có thể được chấp nhận và được cơ cấu hóa trong tổ chức đó;

- các quá trình cùng với xếp hạng mức khả năng quá trình cao nhất trong một danh mục quá trình hoặc một tập các quá trình tương quan có thể chỉ ra một cơ hội đối với việc cải tiến tính hiệu quả của phần còn lại của danh mục quá trình đó hoặc tập các quá trình tương quan.

Các điểm yếu được định danh và được phân tích như được mô tả trong 5.5.2 và xuất phát từ các điều sau đây:

- các quá trình với các xếp hạng thuộc tính quá trình thấp;

...

...

...

- các xếp hạng thuộc tính quá trình không cân bằng trong các mức khả năng cần thiết để đạt được một mục đích công việc nghiệp vụ cụ thể;

- các xếp hạng thuộc tính quá trình thấp qua các quá trình được đánh giá để có thể chỉ ra điểm yếu trong các danh mục quá trình cụ thể (ví dụ các điểm số thấp tại khả năng quá trình mức 2 có thể chỉ ra các điểm yếu trong các danh mục quá trình quản lý và hỗ trợ).

Tương tự, các xếp hạng thuộc tính quá trình đó của các quá trình liên quan nên được so sánh. Các hành động cải tiến có thể cần thiết để sửa chữa mọi sự thiếu cân bằng.

6.2.4.3. Soát xét tổ chức các mục tiêu cải tiến

Các quá trình và các mối quan hệ của chúng nên được phân tích để ước lượng các quá trình tác động trực tiến lên các mục tiêu cải tiến tổ chức được định danh trong kế hoạch chương trình cải tiến quá trình. Các mối quan hệ cụ thể giữa các quá trình đơn lẻ nên được xem xét để định danh các quá trình đề cập cùng nhau để hoàn thành các mục tiêu cải tiến nào đó. Theo cách này, một danh sách ưu tiên các quá trình cần cải tiến có thể được tạo ra. Các quá trình trong danh sách này với các xếp hạng mức khả năng quá trình thấp có thể đưa ra cơ hội tốt nhất đối với cải tiến.

6.2.4.4. Phân tích các phép đo tính hiệu quả

Các tổ chức với kinh nghiệm trước đó trong việc cải tiến quá trình có thể sẵn sàng có phép đo tại chỗ. Trong đó, các phép đo này liên quan đến các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức hiện tại và được tạo từ các mục tiêu cải tiến, có thể có lợi ích để phân tích các phép đo hiện tại để hiểu tốt hơn cải tiến gì là cần thiết.

6.2.4.5. Liệt kê các phạm vi cải tiến

Một danh sách được ưu tiên về các phạm vi cải tiến nên được sưu tập từ tất cả các nhân tố được liệt kê ở trên. Các phạm vi cải tiến được chọn xác định phạm vi của các hành động cải tiến. Phạm vi có thể bao gồm:

...

...

...

- các ranh giới tổ chức đối với cải tiến;

- các quá trình hoặc các dự án cần được hoặc được bao gồm hoặc bị loại trừ.

6.2.4.6. Xác định các mục tiêu cải tiến chi tiết và đích được thiết lập

Các đích đối với cải tiến nên được thiết lập đối với mỗi lĩnh vực cải tiến. Các đích này có thể hoặc là các mục tiêu định lượng đối với hiệu năng quá trình hoặc các tóm lược quá trình đích hoặc một sự kết hợp của cả hai. Chúng nên được thiết lập với các mục đích công việc nghiệp vụ liên quan của tổ chức. Điều này thường yêu cầu sự lặp lại của một số bước đến khi một tập các đích đã được định danh để đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, có thể được đo một cách khách quan và có thể đạt được một cách hợp lý. Các bước chính là:

- xác định các mục tiêu chi tiết đối với mỗi lĩnh vực ưu tiên đối với cải tiến;

- đặt các thước đo phù hợp để đo việc đạt được các mục tiêu này;

- đặt các giá trị đích phù hợp cho các thước đo này, có tính đến các rủi ro.

Các tổ chức thuần thục cao hơn và các phép đo được tiến hành ở chu kỳ cải tiến trước đó, có thể đã được thiết lập mục tiêu, thước đo và các đích. Các yếu tố này nên được xem xét lại đối với tính ổn định liên tục của chúng và được điều chỉnh cho phù hợp đối với một đánh giá hiện tại về các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó.

Khi thiết lập các mức khả năng như các đích đối với các quá trình, các điểm sau nên được xem xét:

...

...

...

- nói chung là không thực tế để gia tăng khả năng của một quá trình bằng nhiều mức trong một chu kỳ cải tiến đơn, do mỗi mức xây dựng nên các khả năng của các quá trình sau nó.

6.2.4.7. Tạo ra kế hoạch hành động

Một tập các hành động để cải tiến các quá trình nên được phát triển để đáp ứng các mục tiêu và các đích thiết lập trong bước trước đó. Sự bảo dưỡng nên được tiến hành để lựa chọn một tập các hành động để hỗ trợ mỗi hành động khác trong việc đạt được tập đầy đủ các mục tiêu và các đích. Cũng mong muốn bao gồm một số hành động cải tiến tạo ra các lợi ích ngắn hạn rõ ràng, đặc biệt, nếu tổ chức đó là mới đối với việc cải tiến quá trình, để khuyến khích việc chấp nhận về chương trình cải tiến quá trình.

Khi tiến hành nhiệm vụ này tổ chức đó nên:

- ước lượng một số các kịch bản để đi đến một tập các hành động đáp ứng tốt nhất các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó (việc giảm bớt rủi ro và gia tăng cách tiếp cận nên được xem xét);

- sử dụng các chỉ số về hiệu năng quá trình hoặc khả năng quá trình trong mô hình đánh giá quá trình phù hợp đang được sử dụng, như một cơ sở đối với các hành động cải tiến;

- xác định tiêu chí thành công đối với mỗi hành động và trạng thái, tiến trình được đo lường như thế nào (các thước đo được sử dụng để thiết lập các đích có thể đưa ra các phép đo phù hợp);

- ước lượng các ước lượng ban đầu về chi phí và lợi ích, lịch biểu và các rủi ro đối với các hành động được đề nghị;

- định danh các trách nhiệm đối với các hành động và thỏa thuận các trách nhiệm với những điều bị ảnh hưởng bởi các hành động;

...

...

...

Tập các hành động đã thỏa thuận nên được lập tài liệu như một kế hoạch hành động bao gồm thông tin sau đây:

- các hành động cải tiến với các mục tiêu quá trình tương ứng và các đích cải tiến;

- các trách nhiệm đối với các hành động;

- các ước lượng ban đầu về chi phí, lợi ích và lịch biểu;

- các rủi ro đối với các sản phẩm và đối với tổ chức đó, nếu các hành động được tiến hành hoặc không được tiến hành và các hàm ý đối với mọi thay đổi lịch biểu.

Kế hoạch hành động là một kế hoạch về chiến lược, được phát triển để đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, bổ sung kế hoạch chương trình cải tiến quá trình được thiết lập tại Bước 2. Kế hoạch chương trình cải tiến quá trình nên được soát xét tại điểm này và được cập nhật nếu cần thiết. Quản lý nên phê duyệt kế hoạch chương trình cải tiến quá trình được cập nhật và kế hoạch hành động, bằng cách cam kết tổ chức đó để đảm trách các cải tiến được lập kế hoạch. Kế hoạch hành động nên được truyền thông một cách rõ ràng đến tất cả nhân viên chịu ảnh hưởng.

6.2.5. Bước 5 - Thực thi các cải tiến

Kế hoạch hành động tiếp theo được thực thi để cải tiến các quá trình của tổ chức đó. Việc thực thi có thể đơn giản hoặc phụ thuộc phức tạp vào nội dung của kế hoạch hành động và các đặc điểm của tổ chức đó. Nói chung, một số thực thi các dự án có thể được khởi tạo, mỗi thực thi liên quan với thực thi một hoặc nhiều các hành động từ kế hoạch hành động. Bốn nhiệm vụ chính có liên quan trong mỗi dự án thực thi:

- lựa chọn chiến lược thực thi;

...

...

...

- thiết lập kế hoạch thực thi vào khả năng ảnh hưởng;

- kiểm tra tiến trình so với kế hoạch.

6.2.5.1. Chiến lược thực thi

Trong đó các chiến lược thực thi thay thế là khả thi, chúng nên được ước lượng và được lựa chọn phù hợp nhất, thí dụ, có thể có khả năng thực thi một hành động cho trước hoặc theo các bước nhỏ thông qua việc thí điểm trong một đơn vị được chọn hoặc xuyên suốt toàn bộ tổ chức tại cùng thời gian hoặc ở đâu đó giữa hai cực này. Giữa các nhân tố để xem xét các chi phí, các thang đo thời gian và các rủi ro.

6.2.5.2. Việc lập kế hoạch thực thi chi tiết

Kế hoạch thực thi nên được phát triển để định danh:

- các mục tiêu của dự án thực thi;

- chiến lược thực thi được chọn;

- tổ chức, các trách nhiệm và quán quân thay đổi tổ chức;

...

...

...

- các nguồn lực cần thiết;

- các thay đổi đối với các mô tả công việc của các nhân viên được mong đợi thực thi, kiểm tra, duy trì hoặc giám sát thay đổi quá trình đó;

- quản lý rủi ro, bao gồm việc đánh giá, việc kiểm tra và giảm bớt;

- các sắp xếp đối với việc kiểm tra tiến trình;

- đặc tả về tiêu chí thành công, bao gồm các mục tiêu quá trình và các đích cải tiến.

Dự án thực thi có thể cần để tiến hành phân tích sâu hơn về các cơ hội cải tiến; khi phù hợp, kế hoạch thực thi nên bao gồm:

- mọi việc thu thập và phân tích dữ liệu chi tiết hơn cần để thiết lập các nguyên nhân cơ bản về sự không thỏa mãn các phép đo hiện tại về tính hiệu quả và tóm lược quá trình;

- việc ước lượng về các đề nghị thay thế đối với hành động khắc phục, bao gồm phân tích về chi phí và lợi ích;

- các sắp xếp để thu được chi phí và dữ liệu sử dụng nguồn lực, ví dụ Nếu mong muốn tiến hành phân tích chi phí-lợi ích.

...

...

...

6.2.5.3. Việc thực thi các hành động cải tiến

Điều quyết định để cải tiến thành công tính đến các yếu tố con người và văn hóa như được mô tả chi tiết hơn trong Phụ lục C. Đặc biệt nên xem xét sau đây:

- cách quản lý có thể đưa ra sự hỗ trợ và lãnh đạo;

- điều thay đổi có thể cần thiết trong giá trị, thái độ và hành vi;

- cách thiết lập cam kết đối với các mục tiêu và các đích;

- cách thúc đẩy truyền thông và đội công tác mở, bao gồm các tuyên bố không công khai đối với cấu trúc tổ chức và các nguyên tắc báo cáo;

- liệu các thay đổi có cần thiết đối với việc công nhận và các hệ thống giải thưởng;

- giáo dục và đào tạo nào được yêu cầu.

6.2.5.4. Kiểm tra việc thực thi

...

...

...

Các kế hoạch để:

- đảm bảo tiến trình các nhiệm vụ như được lập kế hoạch và hành động khắc phục phù hợp xảy ra khi cần thiết;

- kiểm tra việc đạt được của các mục tiêu và các đích được lập kế hoạch liên tục cần thực tế và liên quan đến các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó;

- thu thập dữ liệu về nỗ lực và các nguồn lực được dùng hết, để cải tiến các ước lượng đối với việc cải tiến quá trình các dự án tương lai;

- ước lượng tác động của các hành động cải tiến được thực thi lên các xếp hạng thuộc tính quá trình đó và mức các xếp hạng khả năng;

- xác định quy mô tiêu chí thành công xác định đối với cải tiến dự án đạt được.

Các hồ sơ nên được lưu giữ để sử dụng cho cả việc xác nhận các cải tiến và cải tiến các cải tiến quá trình của bản thân quá trình đó (tham khảo ISO/IEC 12207:1995/Amd.23), F.3.3.3.

6.2.6. Bước 6 - Xác nhận các cải tiến

Khi việc thực thi các dự án đã được hoàn thành, tổ chức đó nên:

...

...

...

- kiểm tra các quá trình phù hợp và các thao tác đã được phê duyệt;

- xác nhận văn hóa tổ chức thay đổi khi phù hợp

- xem xét việc khởi tạo một việc đánh giá quá trình để xác nhận khả năng quá trình mong muốn đã được thiết lập;

tổ chức đó cũng nên:

- ước lượng lại các rủi ro tương ứng với chương trình cải tiến quá trình;

- ước lượng lại chi phí và lợi ích.

Quản lý nên được liên quan để phê duyệt các kết quả đó và để ước lượng liệu các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó được đáp ứng.

Nếu, sau khi các hành động cải tiến đã được tiến hành, các phép đo chỉ ra rằng các mục tiêu quá trình và các đích cải tiến chưa đạt được, có thể mong muốn xác định lại dự án việc cải tiến quá trình bởi chuyển hướng đến một bước phù hợp trước đó.

6.2.7. Bước 7 - Duy trì các cải tiến

...

...

...

Nếu một quá trình được cải tiến đã được thí điểm trong một lĩnh vực cụ thể hoặc trên một dự án cụ thể hoặc nhóm các dự án, nó nên được triển khai ngay qua tất cả lĩnh vực hoặc các dự án trong tổ chức đó khi nó có thể áp dụng. Việc triển khai này nên được lập kế hoạch phù hợp, được cấp nguồn lực và được lập tài liệu như một phần của kế hoạch chương trình cải tiến quá trình khi phù hợp. Xem xét nên được đưa ra cho:

- người chịu tác động;

- cách truyền thông cả quá trình được thay đổi và các lợi ích mong đợi từ nó (chú ý: các thay đổi nên được phê duyệt và lập tài liệu phù hợp);

- điều cần thiết để giáo dục và đào tạo;

- khi đưa ra các thay đổi cho các lĩnh vực khác nhau của tổ chức đó, tiến hành các mục đích công việc nghiệp vụ;

- cách đảm bảo rằng các thay đổi đã được tạo ra (thí dụ bởi tiến hành các đánh giá);

- cách đảm bảo rằng quá trình được cải tiến thực hiện như mong đợi.

6.2.8. Bước 8 - Kiểm tra hiệu năng

Hiệu năng của các quá trình của tổ chức nên liên tục được kiểm tra và các quá trình cải tiến mới nên được khởi tạo như một phần của chương trình cải tiến liên tục quá trình.

...

...

...

Chương trình cải tiến quá trình nên soát xét thường xuyên bởi quản lý để đảm bảo rằng:

- cả chương trình cải tiến và các dự án cải tiến riêng, bao gồm các mục tiêu và các đích của chúng, vẫn phù hợp với các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó;

- các dự án cải tiến chi tiết hơn được khởi tạo khi và khi phù hợp như các dự án cải tiến trước đó đã được hoàn thành;

- quá trình cải tiến tự cải tiến quá trình chính nó dựa trên cơ sở kinh nghiệm;

- cải tiến liên tục trở thành và duy trì một tính năng giá trị, thái độ và hành vi của tổ chức đó.

Các đánh giá quá trình chi tiết hơn có thể là một thành phần quan trọng của chương trình cải tiến liên tục, ví dụ trong các trường hợp sau đây:

- trong đó một mục đích dài hạn để đạt được các mức khả năng quá trình cao hơn cần được tiếp cận bởi các giai đoạn;

- khi thay đổi các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức chỉ ra một yêu cầu để đạt được các mức khả năng cao hơn;

- khi có một nhu cầu để đưa ra một sự thúc đẩy mới để cải tiến.

...

...

...

7. Xác định khả năng quá trình

7.1. Tổng quan

Hình 5 minh họa các bước xác định khả năng quá trình sử dụng một đánh giá quá trình phù hợp -như được mô tả trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2) và TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3).

Hình 5 - Các bước xác định khả năng quá trình

Các hình ô-van trong Hình 5 thể hiện các bước trong quá trình đó và các mũi tên thể hiện thông tin đang được truyền qua giữa các bước.

Một xác định khả năng quá trình có thể đưa ra một đầu vào cơ sở cho một quá trình lựa chọn của nhà cung cấp, ví dụ như được mô tả trong ISO/IEC 12207:1995/Amd.1:2002, F.1.1.2. một trong các kết quả của quá trình này là để '...nhà cung cấp phải được chọn dựa trên cơ sở việc ước lượng của các đề nghị của nhà cung cấp, khả năng quá trình và các nhân tố khác...’, một bên thu nhận có thể khởi tạo một xác định khả năng quá trình đối với đánh giá rủi ro của việc tham gia vào một hợp đồng với một nhà cung cấp đơn lẻ hoặc một bên thu nhận có thể tiến hành xác định các khả năng quá trình trên một số các nhà cung cấp cạnh tranh trong khoảng thời gian lựa chọn hoạt động nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp cũng có thể mong muốn để tiến hành một xác định khả năng quá trình trên các quá trình của chính họ trước khi quyết định liệu có hay không dự thầu đối với một hợp đồng, như một phần của đánh giá của họ về các rủi ro công việc nghiệp vụ liên quan. Một xác định khả năng quá trình cũng có thể được khởi tạo đối với một số lý do khác; ví dụ, bởi một nhà cung cấp trong khoảng thời gian tiến trình của một dự án để thiết lập các rủi ro có liên quan trong việc hoàn thành công việc.

Cả cách tiếp cận tự đánh giá và đánh giá độc lập có thể được sử dụng để đánh giá khả năng hiện tại trong khoảng thời gian Bước 3 của một xác định khả năng quá trình. Trong một tình huống hợp đồng hai-bên, một bên thu nhận có thể mời các nhà cung cấp tiềm năng để đưa ra một tự đánh giá tập tóm lược quá trình khi đệ trình một đề xuất đối với một hợp đồng. Tập tóm lược quá trình nên đã được tạo từ một đánh giá sự phù hợp so với một mô hình tham chiếu quá trình được quy định.

...

...

...

- chấp nhận tự đánh giá tại giá trị bề mặt;

- khởi tạo và dựa hoàn toàn vào một đánh giá độc lập đầy đủ, có thể bằng việc sử dụng các đánh giá viên từ tổ chức của chính họ, hướng dẫn sau đây trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3), 5.8.2 và tạo ra một điều kiện về tiền chi trả hợp đồng;

- khởi tạo một đánh giá độc lập hạn chế để xác minh rằng tự đánh giá là một phép biểu diễn chân thực của khả năng của nhà cung cấp quá trình hiện tại. Cách tiếp cận này đưa ra lợi ích của việc giảm sự gián đoạn đối với các hoạt động công việc nghiệp vụ của nhà cung cấp gây ra bởi nhiều đánh giá quá trình, do cùng đầu ra đánh giá có thể được đưa ra cho nhiều người thâu nhận. Nó cũng đưa ra người thâu nhận với một cách tiếp cận nghiêm ngặt và có thể biện giải đối với nhà cung cấp xác định khả năng quá trình và tiềm năng để giảm các chi phí đánh giá thông qua tái sử dụng các kết quả và việc sử dụng các tự đánh giá.

7.2. Các bước của xác định khả năng quá trình

7.2.1. Bước 1 - Khởi tạo xác định khả năng quá trình

Nhà bảo trợ PCD đầu tiên quyết định có hoặc không tiến hành một xác định khả năng quá trình.

Việc xác định khả năng quá trình nên được thực thi như một dự án trong quyền lợi của chính nó, với mối quan hệ nhà bảo trợ được xác định, quản lý dự án, ngân sách, các mốc sự kiện và trách nhiệm giải trình. Về ngắn hạn, dự án nên được quản lý tùy theo một quá trình quản lý dự án, được hài hòa với mô hình đánh giá quá trình đang được sử dụng.

Một kế hoạch xác định khả năng quá trình nên được tạo ra, được phê duyệt bởi nhà bảo trợ PCD và được sử dụng để kiểm ra tiến trình. Kế hoạch nên bao gồm:

- mục đích của việc xác định khả năng quá trình;

...

...

...

- phạm vi tổ chức, ví dụ: đơn vị tổ chức có các quá trình là chủ đề của việc xác định khả năng quá trình;

- khả năng đích (được chèn vào sau khi nó đã được xác định trong Bước 2);

- các vai trò và trách nhiệm chính;

- các nguồn lực;

- các mốc sự kiện phù hợp, các điểm soát xét và các cơ chế báo cáo;

- các rủi ro tương ứng với PCD và quá trình quản lý rủi ro được chọn.

Khi tiến hành PCD như một phần của một sự lựa chọn của hoạt động nhà cung cấp, nhà bảo trợ PCD có thể quyết định hoặc tiết lộ khả năng đích cho các nhà cung cấp tiềm năng hoặc không, khi phù hợp. Nhà bảo trợ PCD có thể cũng mời đơn vị tổ chức để đệ trình một tuyên bố về khả năng quá trình mà nó đề xuất phải chịu trong việc đáp ứng yêu cầu được quy định.

7.2.2. Bước 2 - Thiết lập khả năng đích

Đội PCD thiết lập khả năng đích, như được mô tả trong 5.3.

...

...

...

7.2.3. Bước 3 - Đánh giá khả năng hiện tại

Đầu vào đánh giá được chuẩn bị như được mô tả trong 5.4.

Nhà bảo trợ PCD có thể mời đơn vị tổ chức để đệ trình đầu ra của một tự đánh giá sự phù hợp về khả năng quá trình hiện tại.

Ngoài ra, nhà bảo trợ PCD có thể quyết định khởi tạo một việc đánh giá quá trình độc lập, có đề cập đến bản chất, chi phí và tầm quan trọng của yêu cầu được quy định.

Trong cả hai trường hợp, đầu ra từ sự đánh giá về khả năng hiện tại mang dạng thức của một tập tóm lược quá trình như xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2).

7.2.4. Bước 4 - Xác định khả năng được đề nghị

Nếu được mời làm vậy, đơn vị tổ chức có thể tùy ý đệ trình tới đội PCD một tuyên bố về khả năng mà nó đề nghị phải chịu trong việc đáp ứng yêu cầu được quy định. Khả năng được đề nghị nên dựa trên cơ sở một hoặc nhiều việc đánh giá quá trình mà:

- thỏa mãn các yêu cầu của TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2);

- là một phép biểu diễn thật của khả năng quá trình hiện tại của đơn vị tổ chức;

...

...

...

Một tính năng chính của ISO/IEC 15504 là các đầu ra đánh giá quá trình có thể tái sử dụng. Mọi đơn vị tổ chức có một kho về các đầu ra đánh giá quá trình được tạo như một phần của một chương trình cải tiến quá trình. Nếu một số các đánh giá quá trình phù hợp sẵn có, thì đơn vị tổ chức có thể sử dụng các đầu ra như cơ sở của một khả năng được đề nghị. Nếu không, thì tổ chức đó có thể tiến hành một tự đánh giá theo các yêu cầu của TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2).

Nếu đơn vị tổ chức có một chương trình cải tiến quá trình đang thực hiện, thì nó có thể tùy ý đề nghị để mang một khả năng được cải tiến chịu trách nhiệm đáp ứng yêu cầu được quy định. Khả năng được cải tiến có thể được điều chỉnh qua một tập tóm lược quá trình hiện tại cộng thêm kế hoạch cải tiến quá trình. Kế hoạch cải tiến quá trình có thể lần lượt được hỗ trợ bởi một hồ sơ theo dõi việc cải tiến quá trình.

Nếu khả năng được đề nghị không đáp ứng các yêu cầu của khả năng đích, thì đơn vị tổ chức có thể tùy ý đệ trình một kế hoạch làm giảm nhẹ, quan điểm trình bày tổ chức đó về mọi khoảng cách mức khả năng và việc đề nghị các phép đo để giảm bớt chúng.

Do đó, tổ chức đó có thể mong muốn cho qua đối với đội PCD một khả năng được đề nghị, được điều chỉnh bởi:

- đầu ra của một đánh giá quá trình phù hợp, hiện tại;

- một kế hoạch cải tiến quá trình;

- một hồ sơ theo dõi việc cải tiến quá trình;

- một kế hoạch làm giảm nhẹ.

7.2.5. Bước 5 - Xác minh khả năng được đề nghị

...

...

...

- việc kiểm tra khả năng được đề nghị dựa trên cơ sở một hoặc nhiều các đánh giá quá trình phù hợp;

- việc kiểm tra sự tín nhiệm về mọi khả năng được cải tiến và các kế hoạch cải tiến quá trình.

Nhà bảo trợ PCD có thể chấp nhận khả năng được đề nghị hoặc quyết định để khởi tạo một mức độ phù hợp về việc đánh giá quá trình độc lập. Điều này có thể liên quan đến một mẫu các quá trình được chọn hoặc một đánh giá độc lập toàn diện về tất cả các quá trình được quy định trong khả năng đích.

Đang tiến hành việc đánh giá xác minh, đội PCD có khả năng so sánh đầu ra đó cùng với khả năng của tổ chức được đề nghị và xuất phát một tóm lược được sử dụng đối với phân tích rủi ro sau đó.

Nếu việc xác định khả năng quá trình liên quan đến một số các nhà cung cấp cạnh tranh, thì nhà bảo trợ PCD có thể mong muốn để xác minh mỗi khả năng của nhà cung cấp được đề nghị bằng việc sử dụng một đội đánh giá độc lập, cùng phương pháp đánh giá và cùng mô hình đánh giá quá trình phù hợp. Điều này không chỉ đưa ra nhà bảo trợ PCD với sự tin cậy lớn hơn trong sự nhất quán với mỗi nhà cung cấp được đánh giá, mà cũng đưa ra các nhà cung cấp đó với sự tin cậy lớn hơn trong sự công bằng của quá trình lựa chọn.

7.2.5.1. Các nhà thầu phụ và liên minh

Nếu một vài đơn vị tổ chức - ví dụ: các nhà thầu phụ, các đối tác trong một công việc liên kết hoặc các phòng riêng biệt của một tổ chức - có liên quan trong việc đáp ứng một yêu cầu được quy định, thì khả năng quá trình được đề nghị bao gồm các đóng góp từ mỗi đơn vị trong các đơn vị tổ chức. Trường hợp này được đề cập chi tiết hơn trong Phụ lục B.

7.2.6. Bước 6 - Phân tích rủi ro liên quan-quá trình

Rủi ro liên quan-quá trình được đánh giá từ khả năng có thể xảy ra của một vấn đề nào đó xảy ra và từ hệ quả tiềm năng của nó, nên nó xảy ra như được phác thảo trong 5.5.

...

...

...

7.2.7. Bước 7 - Hành động dựa trên các kết quả

Nếu việc xác định khả năng quá trình đã được tiến hành để xác định tính phù hợp của các quá trình của một tổ chức khác đối với một hợp đồng nào đó hoặc lớp các hợp đồng, thì nhà bảo trợ PCD mong muốn tính đến sự đánh giá về rủi ro liên quan-quá trình không chỉ trong việc tạo ra các quyết định công bố trong hợp đồng, khi thiết lập các cam kết theo hợp đồng liên quan đến các hoạt động quản lý rủi ro đang tiếp diễn.

Nếu việc xác định khả năng quá trình đã được tiến hành bởi một tổ chức để xác định khả năng của các quá trình của chính nó đối với một yêu cầu nào đó hoặc lớp các yêu cầu, thì nhà bảo trợ PCD có thể mong muốn khởi tạo một chương trình cải tiến quá trình để đề cập đến mọi rủi ro liên quan-quá trình các vấn đề được định danh.

7.3. Khả năng so sánh của phân tích đầu ra đánh giá

Nếu việc xác định khả năng quá trình là một phần của một sự lựa chọn của quá trình nhà cung cấp liên quan đến một số các nhà cung cấp cạnh tranh, thì đội PCD có thể cần để so sánh rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với mỗi khả năng quá trình của nhà cung cấp.

Việc so sánh các đầu ra của các đánh giá quá trình khác nhau phù hợp luôn được tiến hành bởi việc so sánh tóm lược quá trình và chỉ có thể nếu tất cả chúng bao gồm các quá trình được chọn từ cùng (các) mô hình tham chiếu quá trình.

Một số các nhân tố cũng cần được xem xét một cách cẩn thận để xác định liệu một việc so sánh các đầu ra các đánh giá sự phù hợp khác nhau có hợp lệ, như được mô tả trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). Các nhân tố này cũng tác động để kiểm tra hợp lệ về việc so các rủi ro liên quan-quá trình được định danh từ phân tích về các đầu ra của các đánh giá sự phù hợp khác nhau - như được mô tả trong Điều này.

Các nhân tố này bao gồm nhưng không hạn chế đối với:

- mô hình đánh giá quá trình phù hợp được sử dụng;

...

...

...

- số lượng và kiểu của bằng chứng khách quan được sử dụng để xác định tập các tóm lược quá trình;

- định danh các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của các đánh giá viên.

Phụ lục A

(tham khảo)

Phân tích rủi ro liên quan-quá trình

A.1 Giới thiệu

Trong ví dụ cách tiếp cận đối với việc phân tích rủi ro liên quan-quá trình được mô tả trong Phụ lục này, rủi ro liên quan-quá trình được đánh giá trên một cơ sở quá trình-quá trình và được xuất phát từ sự tồn tại của các khoảng cách giữa một tóm lược quá trình đích và một tóm lược quá trình được đánh giá.

Đối với mỗi quá trình, một khoảng cách được nói là tồn tại:

...

...

...

- Nếu tóm lược quá trình đích yêu cầu một thuộc tính quá trình nào đó là Đạt được quy mô lớn, trong khi xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá đó nhỏ hơn Đạt được quy mô lớn.

Rủi ro toàn thể tương ứng với mỗi quá trình sau đó được tạo từ khả năng có thể xảy ra của một vấn đề nảy sinh từ một khoảng cách được định danh và từ hệ quả tiềm năng của nó, nên nó xảy ra.

A.2 Khả năng có thể

Khả năng có thể xảy ra của một vấn đề xảy ra được tạo từ quy mô của mọi khoảng cách giữa một tóm lược quá trình đích và một tóm lược quá trình được đánh giá.

Các khoảng cách thuộc tính quá trình xuất hiện bất kỳ khi nào một xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá không đạt trong ngắn hạn của một xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu. Các khoảng cách thuộc tính quá trình có thể được định rõ như được chỉ ra trong Bảng A.1.

Bảng A.1 - Các khoảng cách thuộc tính quá trình

Xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu

Xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá

Khoảng cách thuộc tính quá trình

...

...

...

Đạt được đầy đủ

Không có

Đạt được quy mô lớn

Thứ yếu

Đạt được một phần

Chủ yếu

Không đạt được

Chủ yếu

Đạt được quy mô lớn

...

...

...

Không có

Đạt được quy mô lớn

Không có

Đạt được một phần

Chủ yếu

Không đạt được

Chủ yếu

Khả năng có thể xảy ra của một vấn đề xảy ra phụ thuộc vào quy mô các khoảng cách thuộc tính quá trình đó và dựa trên các mức khả năng trong đó chúng xảy ra, như được chỉ rõ trong Bảng A.2.

Như được chỉ ra trong bảng, khả năng cao nhất có thể của một vấn đề xảy ra tương ứng với một khoảng cách mức khả năng lớn, nảy sinh từ hoặc một thuộc tính quá trình khoảng cách chủ yếu tại mức 1 hoặc nhiều khoảng cách chủ yếu trong các mức 2 đến 5. Một khoảng cách thứ yếu đơn lẻ tại mức 1 hoặc một khoảng cách chủ yếu đơn lẻ trong các mức 2 đến 5, miêu tả một mức khả năng khoảng cách đáng kể và một cơ hội điều tiết của một vấn đề xảy ra. Các khoảng cách thứ yếu trong các mức 2 đến 5 thể hiện một mức khả năng khoảng cách không đáng kể và một khả năng thấp hơn có thể của một vấn đề xảy ra.

...

...

...

Số các khoảng cách thuộc tính quá trình và mức khả năng

Khoảng cách mức khả năng

Khả năng có thể về vấn đề xảy ra

Không chủ yếu hoặc các khoảng cách thứ yếu

Không có

Thấp nhất

...

...

...

Cao nhất

Không khoảng cách đối với mức 1 và chỉ các khoảng cách thứ yếu trong các mức 2, 3, 4 hoặc 5

Không đáng kể

khoảng cách thứ yếu đối với mức 1 hoặc một khoảng cách chủ yếu đơn lẻ trong các mức 2, 3, 4 hoặc 5

Đáng kể

khoảng cách chủ yếu tại mức 1 hoặc nhiều khoảng cách chủ yếu trong các mức 2, 3, 4 hoặc 5

Lớn

A.3 Hệ quả

Các hệ quả tiềm năng tương ứng với các khoảng cách thuộc tính quá trình riêng được minh họa tại Bảng 3 trong Điều 5.5. Tuy nhiên, đối với các mục đích của việc phân tích rủi ro liên quan-quá trình như được mô tả trong Phụ lục này, tính nghiêm trọng của các hệ quả phụ thuộc vào mức khả năng trong các khoảng cách xuất hiện, như được chỉ ra trong Bảng A.3.

...

...

...

Bảng A.3 - Hệ quả của một vấn đề xảy ra

Mức khả năng ở đó, khoảng cách xuất hiện

Bản chất của hệ quả

Tính nghiêm trọng của hệ quả

5 - Quá trình tối ưu hóa

không có khả năng đạt được hoặc ước lượng các cải tiến quá trình

Thấp nhất

...

...

...

Cao nhất

4 - Quá trình có thể dự đoán

không có khả năng định lượng hiệu năng hoặc phát hiện các vấn đề sớm

3 - Quá trình được thiết lập

hiệu năng quá trình không nhất quán trên toàn tổ chức

2 - Quá trình được quản lý

...

...

...

1 - Quá trình được thực hiện

việc thiếu các sản phẩm công tác; các kết quả quá trình Không đạt được

A.4 Rủi ro liên quan-quá trình

Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với mỗi quá trình phụ thuộc vào khả năng có thể xảy ra của vấn đề nảy sinh từ một khoảng cách được định danh và trên hệ quả tiềm năng, nên nó xảy ra.

Rủi ro cao nhất tăng lên từ một khoảng cách lớn tại một mức khả năng thấp hơn - như được chỉ ra trong Bảng A.4.

Nếu các rủi ro được định danh trong nhiều mức khả năng, thì mức khả năng rủi ro cao nhất xảy ra cần được rủi ro liên quan-quá trình đối với quá trình.

Bảng A.4 - rủi ro tương ứng với mỗi mức khả năng

Hệ quả được chỉ ra bởi mức khả năng ở đó, khoảng cách xuất hiện

Khả năng có thể được chỉ ra bởi quy mô khoảng cách mức khả năng

...

...

...

Đáng kể

Lớn

5 - Quá trình tối ưu hóa

Rủi ro thấp

Rủi ro thấp

Rủi ro thấp

4 - Quá trình có thể dự đoán

Rủi ro thấp

Rủi ro thấp

...

...

...

3 - Quá trình được thiết lập

Rủi ro thấp

Rủi ro trung bình

Rủi ro trung bình

2 - Quá trình được quản lý

Rủi ro trung bình

Rủi ro trung bình

Rủi ro cao

1 - Quá trình được thực hiện

...

...

...

Rủi ro cao

Rủi ro cao

A.5 Việc xác định các quá trình thể hiện rủi ro lớn nhất

Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với mỗi quá trình có thể bây giờ được trình bày thành bảng như được minh họa trong A.7 và quá trình đó hoặc các quá trình biểu diễn mức độ lớn nhất về rủi ro có thể được định danh.

Nếu một vài quá trình thể hiện cùng mức độ cao về rủi ro, thì phán đoán nghề nghiệp được yêu cầu để xác định, đối với yêu cầu được quy định, các quá trình nào là quyết định nhất để thành công. Mặc dù các quá trình vòng đời nguyên thủy thường là quyết định nhất, điều này không nên không được tiến hành vì công nhận, do có thể có các sự kiện khi hỗ trợ các quá trình là quyết định, nếu không quyết định hơn.

A.6 Phân tích cách tiếp cận

Đối với mỗi quá trình, đội phân tích:

- xem xét mỗi thuộc tính quá trình trong tóm lược quá trình đích và chỉ định mọi khoảng cách thuộc tính quá trình bằng việc sử dụng Bảng A.1.

- cân nhắc các khoảng cách thuộc tính quá trình đó và chỉ định mọi khoảng cách mức khả năng bằng việc sử dụng Bảng A.2;

...

...

...

- định danh khoảng cách mức khả năng cấu thành mức độ cao nhất về rủi ro và chọn điều này để thể hiện rủi ro liên quan-quá trình đối với quá trình.

Đội phân tích sau đó xác định quá trình hoặc các quá trình nào thể hiện mức độ lớn nhất về rủi ro. Nếu nhiều quá trình biểu diễn cùng mức độ về rủi ro, thì đội phân tích phán đoán, đối với bản chất của yêu cầu được quy định, các quá trình là quyết định nhất và ưu tiên chúng theo trật tự của rủi ro toàn thể.

A.7 Ví dụ phân tích rủi ro

Ví dụ này phân tích việc sử dụng tập các tóm lược quá trình đầu ra được minh họa trong 4.6 và tập các tóm lược quá trình đích được minh họa trong 5.3, như được chỉ ra trong Hình A.1.

Hình A.1 - Tóm lược quá trình được đánh giá và đích

A.7.1 F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống

Bảng A.5 - Phân tích rủi ro quá trình thiết kế kiến trúc và hệ thống

...

...

...

Mức 2

Mức 3

Mức 4

PA 1.1

PA 2.1

PA 2.2

PA 3.1

PA 3.2

PA 4.1

...

...

...

Tóm lược đích

F

F

F

F

F

L

L

Tóm lược được đánh giá

...

...

...

F

F

F

L

L

L

Khoảng cách thuộc tính quá trình

-

-

...

...

...

-

thứ yếu

-

-

Khoảng cách mức khả năng

-

-

không đáng kể

-

...

...

...

-

-

thấp

-

Rủi ro liên quan-quá trình

thấp

- Các tóm lược chỉ ra khoảng cách thuộc tính quá trình tại PA 3.2.

- Tùy theo Bảng A.1 điều này được chỉ ra như một thuộc tính quá trình khoảng cách thứ yếu.

- Tùy theo Bảng A.2, một thuộc tính quá trình khoảng cách thứ yếu đơn lẻ tại mức 3 cấu thành một mức khả năng khoảng cách không đáng kể.

...

...

...

- Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với Thiết kế kiến trúc và hệ thống quá trình vì vậy là thấp.

A.7.2 F.2.2 Quản lý cấu hình

Bảng A.6 - Phân tích rủi ro quá trình quản lý cấu hình

Mức 1

Mức 2

Mức 3

Mức 4

PA 1.1

...

...

...

PA 2.2

PA 3.1

PA 3.2

PA 4.1

PA 4.2

Tóm lược đích

F

F

F

...

...

...

L

-

-

Tóm lược được đánh giá

F

P

L

F

L

...

...

...

-

Khoảng cách thuộc tính quá trình

-

chủ yếu

thứ yếu

-

-

-

-

...

...

...

-

đáng kể

-

-

Mức rủi ro khả năng

-

trung bình

-

-

...

...

...

trung bình

- Các tóm lược chỉ ra các khoảng cách thuộc tính quá trình tại PA 2.1 và PA 2.2.

- Tùy theo Bảng A.1 điều này được chỉ rõ các khoảng cách thuộc tính quá trình chủ yếu và thứ yếu theo thứ tự.

- Tùy theo Bảng A.2, một thuộc tính quá trình khoảng cách chủ yếu đơn lẻ tại mức 2 miêu tả một mức khả năng khoảng cách đáng kể.

- Tùy theo Bảng A.4, một khoảng cách đáng kể tại mức 2 miêu tả một mức khả năng rủi ro trung bình.

- Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với Quản lý cấu hình quá trình do đó là trung bình.

A.7.3 F.3.1.4 Quản lý rủi ro

Bảng A.7 - Phân tích rủi ro quá trình quản lý rủi ro

...

...

...

Mức 2

Mức 3

Mức 4

PA 1.1

PA 2.1

PA 2.2

PA 3.1

PA 3.2

PA 4.1

...

...

...

Tóm lược đích

F

F

F

F

F

-

-

Tóm lược được đánh giá

...

...

...

N

N

N

N

-

-

Khoảng cách thuộc tính quá trình

chủ yếu

chủ yếu

...

...

...

chủ yếu

chủ yếu

-

-

Khoảng cách mức khả năng

lớn

lớn

lớn

-

...

...

...

cao

cao

trung bình

-

Rủi ro liên quan- quá trình

cao

- Các tóm lược chỉ ra các khoảng cách thuộc tính quá trình trong 5 thuộc tính quá trình.

- Tùy theo Bảng A.1, tất cả 5 được chỉ rõ chủ yếu các khoảng cách thuộc tính quá trình.

- Tùy theo Bảng A.2, một thuộc tính quá trình khoảng cách chủ yếu đơn lẻ tại mức 1 miêu tả một khoảng cách mức khả năng lớn; 2 chủ yếu các khoảng cách thuộc tính quá trình tại mức 2 thể hiện khoảng cách mức khả năng lớn; 2 chủ yếu các khoảng cách thuộc tính quá trình tại mức 3 cũng miêu tả một khoảng cách mức khả năng lớn.

...

...

...

- Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với Quá trình quản lý rủi ro vì vậy là cao.

Phụ lục B

(tham khảo)

Nhà thầu phụ và liên minh

B.1 Tổng quan

Nếu một vài đơn vị tổ chức - ví dụ: các nhà thầu phụ, các đối tác trong một công việc kinh doanh chung hoặc các phòng riêng biệt của một tổ chức - có liên quan trong việc thực thi yêu cầu được quy định, thì khả năng quá trình được kết hợp bao gồm các đóng góp từ mỗi đơn vị trong các đơn vị tổ chức đó. Một ví dụ về khái niệm này được minh họa trong Hình B.1.

Hình B.1 - Nhà thầu chính và các nhà thầu phụ

...

...

...

B.1.1 Việc kết hợp các quá trình được triển khai duy nhất

Nếu mỗi quá trình được triển khai duy nhất bởi một đơn vị tổ chức, thì không có hai đơn vị tổ chức thực thi cùng quá trình. Trong trường hợp này các quá trình hỗ trợ - hỗ trợ các thuộc tính quá trình đó - cũng được cung cấp bởi đơn vị tổ chức việc thực thi quá trình được lựa chọn. Mỗi quá trình được lựa chọn hoạt động trong môi trường của chính nó và mặc dù đối với trường hợp, việc lập kế hoạch dự án phải được thực hiện khác biệt trong mỗi tổ chức, điều này không nên ảnh hưởng đến khả năng của mỗi quá trình được lựa chọn để tiếp tục để thực hiện khả năng hiện tại của nó. Trong các tình huống này, một tập kết hợp các tóm lược quá trình biểu diễn khả năng được kết hợp có thể được tập hợp lại từ tóm lược quá trình được tạo từ các đánh giá quá trình phù hợp được tiến hành trong mỗi đơn vị tổ chức.

Nếu không thể tạo ra một tập tóm lược quá trình được kết hợp đối với các quá trình hỗ trợ. Một đơn vị tổ chức không thể thực thi quá trình quản lý dự án theo hỗ trợ của một số quá trình được chọn trong các đơn vị tổ chức khác trừ khi tất cả các quá trình hoàn toàn tương đương trong việc thực thi của chúng, không chỉ hoàn toàn tương đương về khả năng, điều này gần như không có khả năng xảy ra.

B.1.2 Việc kết hợp các quá trình được triển khai bởi nhiều đơn vị tổ chức

Nếu nhiều đơn vị tổ chức triển khai cùng quá trình hoặc các quá trình đồng thời, ví dụ với nhiều nhà thầu phụ việc thực thi cùng các quá trình, thì không hợp lệ để tìm kiếm đối với các xếp hạng trung bình thuộc tính quá trình qua các đơn vị tổ chức khác nhau.

Trong trường hợp này, một số các cách về miêu tả khả năng được kết hợp có thể:

- khả năng xấu nhất - miêu tả liên kết yếu nhất trong chuỗi - có thể được chỉ ra;

- các xếp hạng thuộc tính quá trình miêu tả khả năng trong mỗi đơn vị trong các đơn vị tổ chức liên quan có thể được trình bày trong một siêu tập tóm lược quá trình - ví dụ: một đơn vị thiết lập đối với mỗi đơn vị tổ chức liên quan;

- các xếp hạng lớn nhất và nhỏ nhất được gán đối với mỗi xếp hạng thuộc tính quá trình trong tất cả các đơn vị tổ chức liên quan có thể được trình bày để đưa ra một biểu diễn về khả năng nhiều thông tin hơn.

...

...

...

Do có thể có nhiều các cách về việc kết hợp các quá trình trong các đơn vị tổ chức khác nhau, đội PCD phải áp dụng phán đoán nghề nghiệp trong việc xác định cách tốt nhất để tiến hành việc xác định khả năng quá trình trong các trường hợp như vậy và ghi lại lý do căn bản đối với phán đoán này trong kế hoạch PCD.

B.2 Các kiến trúc tham chiếu doanh nghiệp

ISO 15704, Các hệ thống tự động hóa công nghiệp - Các yêu cầu đối với các kiến trúc tham chiếu- doanh nghiệp và các phương pháp luận đưa ra hướng dẫn về cách các đơn vị tổ chức có thể tích hợp các quá trình riêng thành một khả năng quá trình được kết hợp và dựa trên các mối quan hệ giữa các vòng đời trong các đơn vị tổ chức liên quan.

Phụ lục C

(tham khảo)

Cải tiến quá trình và văn hóa tổ chức

C.1 Giới thiệu

Việc cải tiến quá trình nên được hỗ trợ mạnh mẽ bởi lãnh đạo, truyền thông và động cơ thúc đẩy xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Các hành động cải tiến có thể chỉ được tiến hành một cách hiệu quả nếu văn hóa tổ chức phù hợp - ví dụ: các ưu tiên, các giá trị và các mong đợi - được thừa nhận và được đề cập tại tất cả các mức. Hơn nữa, chủ yếu các vấn đề được tìm thấy trong các quá trình thường nảy sinh từ văn hóa tổ chức. Do đó, các vấn đề văn hóa nên là một trong các nhân tố được xem xét trong việc ưu tiên các hành động cải tiến.

...

...

...

Việc sử dụng thành công tiêu chuẩn này để cải tiến các quá trình yêu cầu cùng mức độ lãnh đạo quản lý cao và cam kết như mọi cách tiếp cận khác đối với việc cải tiến quá trình và thay đổi tổ chức. Trách nhiệm đối với lãnh đạo và đối với việc tạo ra môi trường đối với việc cải tiến quá trình liên tục phụ thuộc vào tất cả các mức quản lý, nhưng đặc biệt cho mức cao nhất. Quản lý cấp cao nên nhận thức về cách thành công của tổ chức đó phụ thuộc vào chất lượng các sản phẩm và dịch vụ và khả năng cải tiến các quá trình.

Nếu quản lý cấp cao không thể hiện cam kết có thông tin và được duy trì liên tục đối với việc cải tiến quá trình, thì cam kết của quản lý cấp trung có thể đưa ra một rủi ro nào đó đối với cải tiến thành công quá trình, đặc biệt trong các tổ chức kém thuần thục. Phần lớn liên quan với việc đáp ứng các cam kết dự án ngắn hạn, quản lý cấp trung có thể ít chú ý tới các lợi ích cải tiến quá trình, mà xu thế cần được trung bình dài hạn và có thể không muốn chuyển hướng các nguồn lực khan hiếm của dự án đối với việc cải tiến quá trình các dự án. Một chiến lược giảm bớt để đối phó với rủi ro là đảm bảo quản lý cấp cao được cam kết đối với các chi phí và tác động của các hoạt động đánh giá quá trình và các hành động cải tiến trên các dự án mà họ áp dụng.

Một trong các cách thành công nhất để thúc đẩy và thực thi các cải tiến được duy trì lâu dài, đặc biệt trong các tổ chức thuần thục cao hơn, là để đảm bảo các đơn vị tổ chức mong muốn cải tiến có khả năng tạo ra các đội cải tiến tự định hướng, được trao quyền để lập kế hoạch, vạch kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hành động cải tiến. Các đội này nên được đưa ra định hướng và hướng dẫn phù hợp từ quản lý, cộng các nguồn lực đầy đủ và thẩm quyền để kết hợp các cải tiến.

C.3 Các giá trị, các thái độ và hành vi

Việc cải tiến quá trình hiệu quả thường hàm ý một tập các giá trị mới, các thái độ và hành vi được chia sẻ, có thể bao gồm:

- Việc tập trung chú ý lên cả thỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngoài;

- Nhắm vào sự thỏa mãn nhân viên bởi việc thiết lập một hệ thống nhận dạng phù hợp;

- liên quan đến toàn bộ chuỗi cung cấp trong việc cải tiến quá trình, từ các nhà cung cấp tới các khách hàng;

- giải thích cam kết quản lý, lãnh đạo và việc liên quan bởi việc truyền thông mục đích và các mục tiêu;

...

...

...

- việc xem xét chất lượng, chi phí và thang đo thời gian các mục tiêu như các ưu tiên để cải tiến các quá trình;

- việc thiết lập truyền thông mở để truy cập vào dữ liệu và thông tin;

- việc thúc đẩy đội công tác và chú ý đến cá nhân;

- việc đo lường khách quan hiệu năng quá trình và việc tạo các quyết định dựa trên cơ sở các thước đo chuẩn đã được đồng ý bởi toàn bộ trong tổ chức đó.

Việc đánh giá quá trình có thể giúp một tổ chức hiểu các thay đổi cần thiết trong các giá trị, các thái độ và hành vi. Nếu các giá trị, các thái độ và hành vi hiện thời không góp phần vào việc đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, chương trình cải tiến quá trình nên bao gồm thay đổi văn hóa phù hợp.

C.4 Các mục tiêu cải tiến quá trình và động cơ thúc đẩy

Các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó nên được phân tích để định danh các mục tiêu đối với việc cải tiến các quá trình đó. Các đích nên được thiết lập hoặc về các mức khả năng quá trình hoặc về tính hiệu quả với quá trình đó đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó hoặc một kết hợp của cả hai. Các tổ chức ít thuần thục hơn có khả năng nhấn mạnh trước và các tổ chức thuần thục hơn nhấn mạnh sau. Các thước đo tiêu chuẩn ngành công nghiệp có thể được sử dụng như một tham chiếu để thiết lập các mục tiêu cải tiến phù hợp.

động cơ thúc đẩy nhân viên để đạt được các mục tiêu này được tăng cường nếu tiến trình được tạo rõ ràng thông qua việc đo lường thường xuyên. Hơn nữa, các mục tiêu có cần được thông hiểu, kích thích và phù hợp. Các chiến lược để đạt được các mục tiêu cải tiến nên được thông hiểu và được chấp nhận bởi mọi người. Các mục đích chung nên được soát xét thường xuyên và phải phản ánh mọi thay đổi theo các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó.

C.5 Truyền thông và đội công tác

...

...

...

Trước khi tiến hành một việc đánh giá, thỏa thuận nên đạt được qua việc sở hữu và tính bí mật của các kết quả đó và hoặc thông tin được thu thập trong khoảng thời gian đánh giá. Điều này giúp xây dựng lòng tin cần thiết đối với việc cải tiến quá trình hiệu quả. Điều quan trọng là các cá nhân và các nhóm có trách nhiệm đối với các quá trình đó, đang được đánh giá, hiểu rằng là khách quan để cải tiến các quá trình đó và không phàn nàn đến các cá nhân. Cũng cần thiết để truyền thông và thảo luận việc đánh giá các phát hiện cùng với các đánh giá trước khi hoàn tất mọi khuyến cáo. Trừ khi điều này được hoàn thành, các cá nhân hoặc các nhóm có thể phản ánh các phát hiện và có thể chống lại các thay đổi nảy sinh từ các khám phá, theo cách đó gây nguy hiểm cho kết quả.

C.6 Sự công nhận

Quá trình công nhận và hệ thống giải thưởng có thể giúp khuyến khích các thái độ và hành vi cần thiết đối với việc cải tiến thành công quá trình. Định nghĩa của một sự công nhận phù hợp và hệ thống giải thưởng, phù hợp với nỗ lực cần thiết để đạt được các mục tiêu cải tiến, nên bởi vậy được xem xét khi lập kế hoạch các hành động cải tiến. Hệ thống giải thưởng nên được thiết kế theo một cách như vậy để công nhận hiệu năng nhóm và đội công tác và trách việc thúc đẩy việc cạnh tranh nội bộ gây phá hoại.

C.7 Giáo dục và đào tạo

Giáo dục và đào tạo tiếp diễn liên tục là thiết thực đối với mọi người. Các chương trình giáo dục và đào tạo là quan trọng trong việc tạo ra và duy trì một môi trường trong đó việc cải tiến quá trình có thể phát triển mạnh mẽ.

Tính hiệu quả của giáo dục và đào tạo nên được đánh giá thường xuyên. Việc đào tạo được tách biệt khỏi việc sử dụng các kỹ năng được thu nhập mới hiếm khi hiệu quả. Đầu ra đánh giá có thể bao gồm các xếp hạng liên quan đến quy mô mà nhân viên nhận được đào tạo phù hợp trong các quá trình đó họ sử dụng, nên được tính đến khi lập kế hoạch các hành động cải tiến.

Đào tạo trong các khái niệm cải tiến quá trình, đặc biệt, gia tăng tính sẵn sàng của tổ chức đó đối với cải tiến quá trình. Các khái niệm quan trọng nên được bao trùm các khái niệm quá trình và chất lượng, các khái niệm cải tiến quá trình, các kỹ năng quản lý quá trình, các công cụ và các kỹ thuật đối với việc cải tiến quá trình, các kỹ năng thay đổi văn hóa và các kỹ năng hỗ trợ.

Đánh giá quá trình và các khái niệm cải tiến nên được giải thích cho tất cả các mức trong tổ chức đang được đánh giá. Các đánh giá viên nên có năng lực cần thiết và giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm phù hợp như được xác định trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3).

...

...

...

[1] TCVN ISO 9001:2008, Hệ thống quản lý chất lượng - Yêu cầu;

[2] TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3), Công nghệ thông tin - Đánh giá quá trình - Phần 3: Hướng dẫn về thực hiện một đánh giá;

[3] ISO/IEC 15288:2002, Systems engineering - System life cycle processes (Thiết kế các hệ thống - Quá trình vòng đời hệ thống);

[4] ISO 15704:2000, Industrial automation systems - Requirements for enterprise-reference architectures and methodologies (Hệ thống tự động ngành công nghiệp - Yêu cầu đối với các kiến trúc tham chiếu-doanh nghiệp và phương pháp luận)

MỤC LỤC

Lời nói đầu

1 Phạm vi áp dụng

2 Tiêu chuẩn viện dẫn

...

...

...

4 Giới thiệu

4.1 Cải tiến quá trình và xác định khả năng quá trình

4.2 Nhà bảo trợ và đội Pl và PCD

4.3 Quá trình, hướng dẫn và phương pháp

4.4 Cải tiến quá trình - mục đích và kết quả

4.5 Xác định khả năng quá trình - mục đích và kết quả

4.6 Việc đánh giá đầu ra quá trình

5 Việc sử dụng việc đánh giá quá trình

5.1 Tổng quan

...

...

...

5.3 Việc thiết lập khả năng đích

5.4 Việc xác định đầu vào đánh giá

5.5 Việc ước lượng rủi ro liên quan-quá trình

6 Việc cải tiến quá trình

6.1 Tổng quan

6.2 Các bước của cải tiến quá trình

7 Xác định khả năng quá trình

7.1 Tổng quan

7.2 Các bước của xác định khả năng quá trình

...

...

...

Phụ lục A (tham khảo) Phân tích rủi ro liên quan-quá trình

Phụ lục B (tham khảo) Nhà thầu phụ và liên minh

Phụ lục C (tham khảo) Cải tiến quá trình và văn hóa tổ chức

Thư mục tài liệu tham khảo

Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 10252-4:2013 (ISO/IEC 15504-4:2004) về Công nghệ thông tin – Đánh giá quá trình – Phần 4: Hướng dẫn cải tiến quá trình và xác định khả năng quá trình